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Montevideo, Uruguay. 27 marzo, 2016. Rusia y los países latinoamericanos estudiarán vías para ampliar su cooperación en el foro empresarial Rusia-América Latina que se inaugura mañana en Montevideo, afirmó el jefe del Servicio Federal Ruso de Supervisión Veterinaria y Fitosanitaria, Serguéi Dankvert.

“Se trata de un evento muy importante, en el que se debatirán asuntos políticos y económicos, y que influirá en el desarrollo de las relaciones de Rusia con los países latinoamericanos”, dijo Dankvert antes de viajar a capital uruguaya para participar en el foro.

Dankvert indicó que planteará en Montevideo el interés de Rusia en ampliar, en particular, la cooperación en el ámbito de la prospección y explotación de recursos minerales.

Admitió que en el último tiempo han disminuido considerablemente la importaciones rusas de productos agrícolas de países latinoamericanos y destacó la necesidad de aplicar esfuerzos para “restablecer y ampliar” los intercambios comerciales.

“Entre nuestros suministradores (latinoamericanos) sólo Paraguay ha mantenido los niveles de exportación”, dijo Dankvert, quien agregó que la caída de la demanda ha reducido en el 30% el volumen de los suministros.

Adelantó que durante su estancia en Montevideo mantendrá reuniones de trabajo con sus homólogos de Uruguay, Paraguay y Argentina para analizar las vías para reactivar el comercio.

Dankvert es copresidente por la parte rusa de las comisiones intergubernamentales de Rusia con Uruguay, Argentina, Chile y Ecuador.

EE.UU. 4 abril, 2016. La selección de los institutos se encuentra en el Ranking Mundial de Universidades 2015-2016 hecho por Times Higher Education.

El estudio evalúa el desempeño de las universidades de todo el mundo en base a cinco áreas clave: la enseñanza, la investigación, las citas, las perspectivas internacionales y los ingresos.

El ranking utiliza 13 indicadores de rendimiento cuidadosamente calibrados para proveer comparaciones completas y equilibradas, que son confiables para los estudiantes, académicos, líderes universitarios, la industria y los gobiernos. La clasificación de este año incluye a 800 universidades de 70 países, en comparación con las 400 universidades de 41 países del año pasado. Puede ver la metodología del World University Rankings aquí.

La lista de las mejores universidades del mundo incluyó a 147 universidades de los EE.UU. – 63 de ellas entre las mejores 200. El Instituto de Tecnología de California (Caltech) aparece como la universidad número uno del mundo, seguido por la Universidad de Stanford en el tercer lugar, el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) en quinto y sexto la Universidad de Harvard.

Sin embargo, los EE.UU. han ido perdiendo su dominio, a medida que instituciones de Europa mejoran su rendimiento, incluyendo aquellas en el Reino Unido, Alemania, Holanda y Suiza. El Reino Unido es el segundo país mejor representado en el ranking, con 78 universidades en el top 800, y 34 entre las mejores 200. La Universidad de Oxford del Reino Unido ocupa el segundo lugar en el mundo, y la Universidad de Cambridge el cuarto. La clasificación de este año también marca un hito importe al ser la primera vez que una universidad fuera de los EE.UU. y el Reino Unido logra ubicarse en el top 10 en una década.

• El lunes pasado falleció a los 79 años el ejecutivo que condujo a Intel hasta la cima de la industria electrónica, durante las dos últimas décadas del siglo XX. Había nacido en Budapest en 1936 en el seno de una familia judía que sufrió la persecución de la Alemania nazi y de la Unión Soviética. Su estilo de gestión marcó para siempre a Silicon Valley y sigue siendo un ejemplo para los emprendedores en todo el mundo.

EE.UU. 27 marzo, 2016. Marzo ha sido testigo de la partida de algunos de los hombres más notables y respetados de la industria TI. El 5 de este mes, falleció Ray Tomlinson, el inventor del e-mail. El lunes pasado, a los 79 años, murió Andy Grove, el ejecutivo que convirtió a Intel -el fabricante de microprocesadores- en un gigante de la industria. La compañía sigue sin consignarlo como uno de sus fundadores, porque en rigor no lo fue, pero Grove es sin duda uno de los padres de Silicon Valley.

Grove fue uno de los personajes más ricos, profundos, complejos y enigmáticos que puedan encontrarse en la historia del mundo de los negocios. Fue y sigue siendo fuente de inspiración para las generaciones de emprendedores que le siguieron; entre sus admiradores más destacados está Steve Jobs, co fundador de Apple. Gran parte de esta idolatría tiene sus raíces, desde luego, en el éxito incomparable de Andy Grove al frente de una de las compañías más poderosas y difíciles de administrar del planeta.

Cuando asumió como presidente de Intel, en 1979, la empresa facturaba US$ 1.900 millones al año. Cuando se retiró como director ejecutivo, en 1998 (había asumido también este cargo 9 años antes), la facturación había alcanzado los US$ 26.000 millones. Puede que este sea uno de sus logros más vistosos, el que se cita más a menudo, pero hubo uno mucho más trascendente. Durante su extenso mandato -casi 20 años-, Grove consiguió algo que rara vez se observa en las grandes corporaciones. Evitó que la compañía cayera en la auto complacencia.

Su libro más conocido se tituló Sólo los Paranoicos Sobreviven, y ésa fue la filosofía que imprimió a Intel. Para él, ser grandes y exitosos no significaba dormirse en los laureles. Para Grove sólo existía una forma de éxito: no dejarse vencer. “Andy habría dado la vida por evitar que Intel fracasara”, escribe el gran Michael Shawn Malone en The Intel Trinity, la obra más completa sobre la historia de la compañía. Existe una explicación para esta legendaria obstinación, esta casi absoluta indiferencia ante las otras mieles que el éxito suele prodigar. Esa explicación debe buscarse en los primeros 19 años de Grove en Hungría.

Había nacido en 1936 bajo el nombre de András István Gróf, en Budapest, Hungría. Era, pues, un niño pequeño cuando Hitler anexó Austria, y acababa de cumplir los dos años cuando el ejército nazi ocupó Checoslovaquia. En Hungría, aliada de Alemania, los judíos atravesaron al principio una situación menos espantosa que en Polonia o en Checoslovaquia. Pero sólo al principio. La persecución no se haría esperar. Grove tenía 6 años cuando su padre, George, fue reclutado por el ejército para marchar al mortífero frente ruso. No volvería a verlo sino hasta 3 años después. En marzo de 1944, las SS entraron en Hungría e iniciaron la misma monstruosa, macabra, incomprensible carnicería que habían practicado en otras naciones de Europa. Unos 430.000 judíos fueron enviados a los campos de concentración. La abuela paterna de Grove moriría en Auschwitz.

Hubo un único factor en esta historia horrorosa que salvaría al pequeño András del destino que sufrieron miles de niños húngaros: Maria, su madre.

Sistemáticamente, de noche o de día, alertada por amigos o familiares y, en ocasiones, por simple instinto o por una punzante corazonada, Maria tomaba a Grove de la mano y salía corriendo hacia algún refugio temporal. Por ejemplo, la lechería que la familia tenía en Bácsalmás, a unos 150 kilómetros al sur de Budapest. O bien la casa de una familia amiga. Y hasta una residencia estatal para judíos en la capital, el tipo de establecimiento que solían ser la antesala del viaje hacia la muerte. Maria nunca se quedaba quieta. Nunca dudaba. Tomaba a su hijo de la mano y buscaba un lugar seguro, aunque fuera por una sola noche. Una y otra vez. Durante un año entero, Maria evadió la cacería humana de los nazis. Tal fue la lección brutal que al pequeño András se le grabaría a fuego. “El mayor de los peligros es quedarse quieto”, escribió, muchos años después, un Andy Grove adulto y exitoso.

Al finalizar la guerra, la llegada del Ejército Rojo no mejoró las cosas. No sólo por la barbarie de las fuerzas de ocupación (su madre fue violada al menos una vez por un soldado ruso), sino porque Stalin fue aplicando poco a poco su fórmula de represión, estatismo, control social y propaganda. Grove soñó, en su adolescencia, con una carrera como periodista. Pronto hubo de dejarla, abrumado por la abismal diferencia que existía entre el relato y la realidad.

Se inclinó entonces por la Química e ingresó en la Universidad de Budapest. Pero Hungría estaba lejos de haber alcanzado siquiera un poco de paz. Los movimientos de liberación que habían comenzado en Polonia seguirían en Hungría. Previsiblemente, la Universidad de Budapest era el epicentro de la militancia. Previsiblemente también, el Ejército Rojo volvió a invadir la ciudad y regresaron los arrestos y los fusilamientos. Fue otra vez una figura femenina, su tía Manci, sobreviviente de Auschwitz, la que no dudó, la que lo empujó a un lugar seguro. Esta vez era el exilio. Y no por una noche, sino para toda la vida.

Tras un viaje repleto de vicisitudes, el joven Grove llegó a Estados Unidos con su inglés precario y la persistente sordera que le había dejado una infección en el oído, poco antes de que su padre fuera reclutado para ir al frente ruso. Pero su hambre de aprender era insaciable. Seis años después, rebautizado Andrew Grove, obtenía su doctorado en ingeniería química. Mientras tanto, trabajaba de mozo (en rigor, limpiando las mesas) y fue así como conoció a su futura esposa, Eva Kastan, otra refugiada húngara que trabajaba de camarera. Se casaron en 1958, un año después de emigrar, y se mantuvieron juntos durante toda la vida. El hombre que haría de la paranoia un estandarte encontró en Eva un remanso de certidumbre, y quizá otra figura femenina en la que refugiarse durante los años estremecedores que lo esperaban. Tuvieron dos hijas y ocho nietos. Siempre mantuvo el nombre de sus hijas en secreto. Es comprensible.

Los padres de Grove consiguieron el permiso para salir de Hungría y reunirse con él en Estados Unidos 5 años después de su llegada al país.

El látigo de silicio

Tras mudarse a California, la ingeniería química le permitió ingresar a Fairchild Semiconductor, la empresa fundada por Sherman Fairchild y Arthur Rock en 1957, pionera en la fabricación de semiconductores; es decir, transistores y chips.

Quien lo reclutó fue Gordon Moore, el creador de la Ley de Moore. El otro hombre fuerte en la compañía era Robert Noyce, que en 1959 inventaría los circuitos integrados. Grove sentía la más honda admiración por Moore, bonachón y perfeccionista, de pocas palabras, del todo inadecuado para defender sus puntos de vista, especialmente frente al carismático Noyce, a quien Grove detestó de entrada.

Tras una serie de internas, 11 años después de formar parte de los ocho ingenieros que fundaron Fairchild, Moore y Noyce, con Rock como inversionista, decidieron abrirse y fundaron Intel en 1968. Grove no lo dudó y le dijo a Moore que quería irse con él. Le costó aceptar que Noyce también partiparía, pero todavía encontraba más insoportable separarse de su mentor. Rock se entusiasmó ante la idea de que Grove se sumara. Sabía que tenía algo de lo que los otros dos carecían y que sería clave para el éxito de la empresa. Grove fue el tercer empleado de Intel, y se ocupó de contratar al cuarto empleado, otro inmigrante húngaro, el ingeniero Leslie Vadász, que también venía de Fairchild. Por un error administrativo, sin embargo, Grove terminó con el número 4 en su tarjeta de identificación y Vadász, con el 3.

Como un sino fatal, a Grove volverían a tocarle tiempos tormentosos. En 1971, Intel logró comercializar un invento tan disruptivo que todavía hoy sentimos su onda expansiva. Se le llamó microprocesador, cerebro electrónico o CPU (por Central Processing Unit), un circuito integrado que incorporaba las funciones de cálculo, lógica, control y entrada/salida de datos de un computador. El primero, construido para un fabricante de calculadoras japonés, estuvo a cargo de varios individuos. La idea de un procesador universal se le ocurrió a Marcian Hoff. El desarrollo se logró gracias al italiano Federico Faggin, el japonés Masatoshi Shima y Leslie Vadász. No porque sí, Grove instó a los estadounidenses a ser tolerantes con las diferencias, porque los inmigrantes habían hecho de Estados Unidos lo que Estados Unidos es.

Desde 1971, la carrera por integrar más transistores y aumentar la capacidad de cómputo no tuvo descanso. Grove nunca lo había tenido, y en 1979 estaba bajo su responsabilidad una corporación que ahora contaba con 14.300 empleados (tantos como tenía Fairchild cuando se fueron para fundar Intel) y cotizaba en la bolsa de valores.

A decir verdad, la gestión diaria de la compañía había quedado en manos de Grove casi desde el momento de su fundación. Esa era la tarea que Rock le había asignado. Dice Leslie Berlin, en su biografía de Noyce (The Man Behind the Microchip), que el balance entre los tres miembros originales podía describirse así: “Mr. Outside (Noyce), Mr. Inside (Moore) y Mr. Implementation (Grove)”. Es decir, Noyce -célebre, un rock star del Silicon Valley, otro de los admirados de Steve Jobs- se ocupaba de tratar con la prensa y los inversionistas; Moore era el inventor, y Grove era el que hacía que las cosas ocurrieran.

Pero el inmigrante húngaro había estudiado ingeniería química y cálculo, no administración de empresas. Grove hizo entonces una de las cosas que mejor le salían: aprender por sí mismo. Dice su biógrafo, Richard Tedlow -profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard-, que el estilo de gestión de Grove podría definirse así: todo lo que ocurría en Hungría no iba a ocurrir en Intel. En efecto, gracias a las dolorosas, caóticas y opresivas experiencias primarias de Grove podemos entender como se forjó la cultura Intel. Si Noyce era carismático y exitoso, si Moore era el método científico encarnado en una persona, el sobreviviente del Holocausto y de la tiranía stalinista era pura voluntad de poder. Dijo el actual CEO de Intel, Brian Krzanich, que Andy Grove hizo posible lo imposible. Muy cierto. Krzanich, desde mayo de 2013, lidera al gigante tecnológico como su sexto CEO.

Grove era un obsesivo del sentido común, que es la primera víctima de los regímenes mesiánicos. Era también un fanático de los detalles, porque suelen salvarte la vida. Quería siempre la verdad, porque ya la había visto ultrajada y retorcida por nazis y soviéticos. Despreciaba los privilegios, que había asociado con lo peor de las dictaduras que asolaron su patria; por eso, no quiso que le dieran un espacio exclusivo en el estacionamiento de la empresa y su oficina era sólo otro cubículo como los de los demás empleados. Una vida de privaciones le había enseñado a prescindir de los lujos y, al revés de muchos magnates de Silicon Valley (Noyce, sin ir más lejos), nunca tuvo avión privado ni autos presuntuosos. Grove era el tipo serio y reconcentrado que despreciaba la debilidad en los otros y no soltaba su presa hasta que había ganado o había sido convencido. Si la honestidad brutal tuviera un nombre, sería Andrew S. Grove. Es que tenía demasiado kilometraje en una de las etapas más oscuras de la humanidad para tolerar las flaquezas. Detestaba el desorden (Noyce, de nuevo) y te decía las cosas en la cara, sin anestesia (al revés que Moore).

Su jerarquía horizontal -en la que el jefe es el que más se esfuerza- le ganó el respeto de sus pares y subalternos. Pero no era un tipo fácil. Compensaba este igualitarismo -que el despistado podría tomar por demagogia- con una exigencia sobrecogedora, una demanda de excelencia y dedicación (sobre todo, dedicación) que habría sido insoportable, si no fuera que también la aplicaba sobre sí. No es casual que Noyce lo llamara “El Látigo”. En medio de la recesión de los ’80, cuando las otras compañías de tecnología estadounidenses despedían empleados, Grove puso en marcha la Solución del 125%, que les exigía a los empleados trabajar 2 horas más por día, sin cobrarlas, durante los siguientes 6 meses. Fue una movida audaz, pero cuando se cumplieron los 6 meses y la compañía había salido del túnel sin despidos, Grove se anotó otro punto entre los orgullosos empleados de la corporación y subió otro escalón en la escarpada carrera hacia la cima -mayormente despoblada- de los CEOs que hacen historia. En el fondo, Grove tomó la decisión de evitar los despidos porque él mismo, 10 años antes, estaba simplemente aterrado ante la posibilidad de perder su empleo.

Es en verdad difícil comprender a Grove, leyendo durante horas sobre su vida. No buscaba ganarse amigos. No era diplomático. Carecía de cualquier cosa que pueda asociarse con los dobleces de la política corporativa. O con la política en general. Llegó a obligar a los recepcionistas a anotar en una lista a los empleados que se presentaban después de las 8 de la mañana, lista que luego hacía circular por todas las gerencias. A su juicio, por mucho que aquella start-up de 1968 fuera ahora una de las corporaciones más grandes del mundo, no había lugar para los que llegaban tarde, para los que se quedaban dormidos, para el amiguismo o para la vista gorda. Desde su punto de vista, acosado por esos fantasmas que se siembran en la infancia, mantenerse alerta frente al cambio y los competidores, al punto de ser implacable con ambos, no era diferente de sobrevivir a los nazis y al Ejército Rojo. La vida era una batalla y lo único que a András István Gróf le importaba era ganar, sobrevivir, no fracasar.

Según Tedlow, una de las principales virtudes de Andy Grove era la de mantenerse emocionalmente blindado en las situaciones de crisis. Malone describe impecablemente la frialdad con que un András de 9 años, fogueado por la guerra y la barbarie, regresa a su casa en Budapest y recorre, imperturbable, las calles sembradas de cráteres y casas derrumbadas. Antes de alcanzar la adultez, Andrew Grove ya había atravesado experiencias más pavorosas y perturbadoras que cualquier ejecutivo, que cualquier recesión, que cualquier debate más o menos encendido.

Austero, pero incansable. Siempre sonriente, pero frío en la toma de decisiones y propenso a las peleas fulminantes y a los gritos. Distante, pero con su oficina siempre abierta para todo el mundo. Enigmático y con la mirada más insondable de los tres fundadores de Intel, pero al mismo tiempo sensible como pocos ante los más vulnerables. Así era Andy Grove, que sólo décadas después de escapar del horror pudo relatar su vida en Hungría en un texto estremecedor, Swimming Across.

Entre sus logros se cuenta el haber admitido que era hora de que Intel dejara de enfocarse en los chips de memoria y se dedicara a los microprocesadores. Es, como todo en la vida, más complicado. Grove, de hecho, se opuso al principio a esa tontería experimental de los microprocesadores. Pero luego, convencido por la evidencia (era un fanático de la verdad), admitió su error (uno de los aciertos de su gestión era el de aprender de los errores) y lideró también el proceso en el que la compañía pasó de fabricar memorias a fabricar cerebros electrónicos.

En 1981 saldría el primer computador personal de IBM, que cambiaría la historia del mundo. Llevaba dentro un cerebro electrónico de Intel, el 8088; Grove había sido clave en persuadir al gigante azul. Dave Bradley, uno de los ingenieros de IBM que diseñó el PC, había anticipado que venderían 241.000 computadores en un período de 5 años. Para 1987, ya habían despachado 3 millones de equipos y, en un mes en particular -diciembre de 1984-, se comercializaron 270.000 máquinas. Este éxito fenomenal fue uno de los principales propulsores del éxito de Intel y, claro está, de Microsoft.

Grove fue Persona del Año de la revista Time en 1997, cuando se retiró del día a día de la compañía. Lo había logrado. Había alcanzado la cima. Llegó en harapos al puerto de Nueva York farfullando un inglés tosco y ahora era el número uno entre los hombres de negocios del mundo. Sin embargo, y esta es otra sinuosidad inesperada, dejaba una lección perturbadora para emprendedores, gerentes y ejecutivos. Es decir, que en el éxito de una compañía se esconde la semilla de su fracaso. No puede haber algo más cierto. El éxito conduce a la auto complacencia, los directivos bajan la guardia, se sienten invencibles en un éxtasis inmutable en el que los dólares llueven sin fin. Pero, inexorablemente, todo cambia, y el día menos pensado se produce una alteración, pequeña o grande, que revoluciona esa industria y arrasa con todo aquél que no haya estado alerta. En Sólo los Paranoicos Sobreviven, Grove hizo un exhaustivo análisis de esta clase de circunstancia, la pesadilla de todo CEO. Hablaba, qué duda cabe, desde la experiencia.

Grove, que se había criado en una revolución perpetua e inclemente, fue el hombre perfecto para navegar en esa tormenta que nos llevó de la máquina de escribir al notebook, del teléfono al iPhone, y del discurso único de la política tradicional al diálogo sinfónico de Internet. Ahora, por fin, luego de todas sus batallas, el gran luchador de la tecnología digital podrá recibir su galardón.

• El siguiente paso sería sacar los billetes de circulación, para luego imponer tasas negativas al dinero depositado por las personas en los bancos comerciales.

Tokio, Japón. 26 marzo, 2016. El Banco de Japón publicó ayer una nota (en japones) explicativa sobre su política de tasas de interés negativas, a fin de ofrecer detalles al público sobre los elementos claves de su controvertida estrategia económica.

El texto, titulado “Entienda las tasas negativas en cinco minutos” y publicado en el sitio web de la institución, responde preguntas frecuentes, como por ejemplo si los bancos pueden empezar a cobrarle a las personas por mantener depósitos para traspasarles los costos en los que incurren debido a los tasas negativas.

“Japón estuvo en deflación por 15 años por lo que todos se acostumbraron a eso. Para cambiarlo, necesitamos tomar medidas audaces”, decía la nota, en respuesta a una pregunta sobre si el Banco de Japón se estaba poniendo demasiado extremista en la adopción de una política de tasas negativas.

Una de las preocupaciones más comunes sobre la medida es si a las personas con cuentas bancarias regulares se le cobrará intereses por sus depósitos en los bancos comerciales. Los legisladores de la oposición con frecuencia preguntan al presidente del Banco Central, Haruhiko Kuroda sobre esta cuestión en el Parlamento.

“A pesar de que la medida se denomina tasas negativas, solo implica la imposición de tasas negativas a una parte del dinero depositado por los bancos en el Banco Central de Japón”, dice la nota. “Los depósitos de las personas son diferentes”. Podríamos agregar “por ahora”.

Es inusual que el banco central japonés emita una nota que esté dirigida al público en general sobre una medida específica sobre su política monetaria, lo que pone de manifiesto su preocupación por la impopularidad de las tasas de interés negativas.

En enero, el banco central japonés rebajó la tasa de interés referencial a -0,1%, al intensificar sus titubeantes esfuerzos para revivir el crecimiento de la economía y sacar al país de años de deflación.

Pero el histórico cambio a una prescripción de política radical no ha logrado impulsar el precio de sus acciones ni frenar la indeseada apreciación del yen, lo que genera críticas de legisladores por provocar confusión en los mercados en vez de calmarlos.

Desde entonces, el Banco de Japón ha estado realizando control de daños. Las autoridades de alto rango de la entidad se esfuerzan por encontrar aspectos positivos en la política, que está resultando ser muy impopular tanto entre el público como entre los prestamistas.

Se suma Hungría a Japón, Suecia, Dinamarca, y Suiza

El miércoles Hungría se convirtió en el primer mercado emergente en implementar tasas negativas ya que el Banco Central bajó su tasa de depósitos de un día a -0,05% desde 0,1%. La tasa de depósito a tres meses se redujo a 1,2%. La medida se produce en medio de bajas expectativas para el crecimiento y la inflación.

El Banco Central de Hungría llamó la atención por su enfoque poco convencional en su política monetaria. El mes pasado, el banco dijo que había comprado 200.000 cartuchos de municiones y más de 100 armas de fuego, para protegerse contra “riesgos de seguridad internacionales”.

La semana pasada, Noruega indicó que podría convertirse en la próxima economía europea en aventurarse en territorio negativo.

Analistas advierten que el siguiente paso sería sacar los billetes de circulación, para luego imponer tasas negativas al dinero depositado por las personas en los bancos comerciales, obligando a las personas a gastar su dinero (ahorros) para estimular la economía.

• La versión 4.0 de la app ahora incluye esta función, además del nuevo diseño y cambios en la interfaz que se anunciaron hace poco.

EE.UU. 24 marzo, 2016. Waze se actualizó a la versión 4.0 en Android con varias mejoras, algunas nuevas y otras ya conocidas.

La app de tráfico vial y sugerencia de rutas ahora incluye el rediseño que en iOS ya estaba disponible desde octubre y que para Android se anunció apenas unas semanas atrás. Además de los cambios en la interfaz, la app se integra con el calendario nativo para notificar la mejor hora de salida y evitar el tráfico.

Para aprovechar la nueva integración, lo único que tienes que hacer es agregar en tus eventos del calendario la dirección del lugar donde será el evento. Una vez hecho eso, Waze leerá constantemente tu agenda para así sugerirte el mejor momento para salir a tiempo.

En Waze 4.0 para Android ahora es más fácil compartir el tiempo estimado de llegada a un destino (ETA) y compartir con otros usuarios cualquier aviso en la ruta. Asimismo, los pasos necesarios para navegar en toda la app se minimizaron.

En el comunicado, Waze dice que la versión 4.0 reduce considerablemente el consumo de batería, así que ahora no hay ningún problema cuando la app está corriendo en segundo plano, pues en este modo el consumo de batería es casi mínimo.

Como una de las aplicaciones con más experiencia entre las apps de tráfico vial, Waze fue fundada en Israel en 2007 y desde entonces se ha ganado su lugar entre las apps más descargadas dentro de las plataformas móviles. En 2013, Google compró la compañía por US$ 1.300 millones y desde entonces ha tomado algunas funciones, e incluso su tecnología, para llevarla a Google Maps.

• Detractores de Dilma Rousseff impulsan un juicio político en su contra por acusaciones sobre manipulación de cuentas fiscales para impulsar sus posibilidades de reelección en 2014.

Santiago, Chile. 23 marzo, 2016. La CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe) envió un mensaje a la presidenta Dilma Rousseff en el que expresa preocupación por la estabilidad democrática en Brasil, cuyo ambiente político está convulsionado por escándalos de corrupción.

Detractores de la mandataria brasileña impulsan un juicio político en su contra por acusaciones sobre manipulación de las cuentas fiscales para impulsar sus posibilidades de reelección en 2014.

“Nos alarma ver la estabilidad democrática de su patria amenazada”, dijo la secretaria ejecutiva de la CEPAL, Alicia Bárcena.

“Nos violenta que hoy, sin mediar juicio ni pruebas, sirviéndose de filtraciones y una ofensiva mediática que ya ha dictado condena, se intente demoler su imagen y su legado, al tiempo que se multiplican los empeños por menoscabar la autoridad presidencial e interrumpir el mandato que entregaron en las urnas los ciudadanos”, agregó.

Rousseff, una ex guerrillera marxista que se convirtió en la primera mujer presidenta de Brasil, ha negado haber actuado irregularmente.

El proceso de juicio político se suma a la crisis que enfrenta Brasil, sacudido por una investigación sobre sobornos políticos a la coalición gobernante por parte de contratistas que trabajan con la petrolera controlada por el Estado, Petrobras, y de otras empresas.

• Usted no negaría presupuesto para bototos de seguridad, cámaras perimetrales o sensores infrarrojos. Y la seguridad informática es igual de importante.

Santiago, Chile. 23 marzo, 2016. Durante años, la imagen del gerente o director, que atiende temas estratégicos de la empresa y deja “lo técnico para los técnicos” ha sido muy respetada, pero es urgente terminar con eso.

De acuerdo a la cuenta anual de la Fiscalía Nacional, el tipo de delito que más creció en denuncias fue el uso fraudulento de tarjetas de crédito y débito. Aumentó en un 94%, llegando a 34.359 denuncias en el año.

Es el tipo de denuncia que más se incrementó, más que robos callejeros, hurtos, violencia intrafamiliar, delitos sexuales, etc. Por eso se hace necesaria la reacción de directores, gerentes y de la autoridad, porque este no es un tema que se resuelva diciéndole a los usuarios que elijan claves difíciles o que no pinchen enlaces en correos electrónicos, menos con dibujos de candados en la folletería o página web de la empresa. Se requiere compromiso social, porque los individuos pueden hacer muy poco para protegerse.

Frecuentemente los periodistas me preguntan por consejos para que un “ciudadano de a pie” se proteja contra atacantes electrónicos. La verdad es que es como darle consejos a un ciclista para trasladarse en una ciudad sin ciclovías: Hay que mejorar el sistema, no es posible construir una burbuja segura sólo para uno.

Partamos por lo siguiente, esta es una prueba que puede hacer un cliente, gerente o director de cualquier empresa que trabaje con datos sensibles de los usuarios. Los invito a conectarse a https://www.ssllabs.com/ y elegir la opción “Test your server”. Todo lo que tendrán que hacer es ingresar la dirección web de su sitio y obtendrán una clasificación de riesgo de los protocolos de seguridad. La nota es muy fácil de entender: A+, A, B, C, D o F. El informe se acompaña de detalles técnicos, pero la nota inicial es comprensible por cualquiera: A o A+ son aceptables, todas las otras implican que el sitio tiene presentes vulnerabilidades, que pueden ser aprovechadas para capturar las claves de los usuarios. Lamentablemente, resulta un tremendo desafío encontrar empresas que obtengan una buena clasificación de riesgo en esta simple prueba.

La prueba anterior no es completa, ni suficiente, para evaluar la seguridad de un sitio, pero tiene la virtud de estar al alcance de cualquiera y al no poner en riesgo el sitio que se está evaluando eso la hace muy interesante.

Se descubre una realidad tremenda, porque los errores que aparecen se relacionan con certificados no apropiados, protocolos vulnerables y en general, con un grupo amplio de falencias que no son muy difíciles de corregir. Si su gerente de sistemas le dice que corregir algunas de esas falencias implica que los usuarios tendrán problemas de compatibilidad con sus navegadores web o que subirán mucho los costos por estar cifrando todas las comunicaciones… Despídalo y contrate a alguien que pueda hacer su trabajo.

Pero si le dice que tiene que comprar un acelerador criptográfico o un certificado más caro, entonces asígnele presupuesto, aunque usted no sepa lo que es eso. Usted no negaría presupuesto para bototos de seguridad, cámaras perimetrales o sensores infrarrojos. Y la seguridad es al menos igual de importante. Es duro, pero éste es un problema que afecta a muchos y requiere de gente seria, comprometida con su trabajo. En SSL Labs sólo se revisan vulnerabilidades que está absolutamente consensuado que no se pueden tolerar.

Para bajar la efectividad de los ataques de phishing y pharming que se están popularizando, es necesario que las empresas usen HSTS (Strict Transport Security) para que su sitio web sólo se pueda visitar usando una sesión segura.

El sitio debe contar con un certificado de validación extendida, para que los usuarios vean en verde el nombre de la empresa al lado de su dirección web y resulta muy recomendable, contar con Certificate Pinning para proteger a los clientes de un atacante que intente usar un certificado falso.

Las medidas necesarias son más, pero lo interesante de estos ejemplos es que pueden ser verificados por cualquier usuario, no se requieren privilegios de administrador o acceso especial a los servidores de la empresa.

Hecho eso, tiene sentido gastar presupuesto de marketing para enseñar cosas útiles, como reconocer un certificado de validación extendida, en vez de sugerir imposibles, como dejar de pinchar enlaces en correos electrónicos.

En el caso particular de la banca, hemos observado cómo, durante décadas, los bancos llegan tarde a todos estos temas. A veces lo hacen en forma vergonzosa, como los bancos que hoy usan certificado de validación extendida, pero después de que el usuario ingresó sus claves. Es como usar el bloqueador solar de noche.

Después de la crisis del ‘82, la autoridad definió controles muy estrictos para evitar que la banca corra riesgos altos con sus fondos, pero en seguridad informática se le ha dado libertad extrema. Una excepción a lo anterior ocurrió el año 2006, cuando la SBIF dio un golpe a la cátedra exigiendo a los bancos usar una clave distinta para autorizar cada transferencia. Gracias a eso, Chile tuvo las estadísticas de fraude por transferencias más bajas de la región durante un buen tiempo. Pero se hace necesaria una nueva intervención. No hay razones para pensar que la banca esté en condiciones de auto regularse y el sistema no está pensado para que lo haga. Y mientras la sociedad encuentra la forma correcta de controlar las medidas de seguridad electrónica de la banca y otras empresas, me parece que usar SSL Labs por parte de clientes, gerentes y directores, puede ayudar a dar prioridad a temas que se han postergado sin justificación.

*El autor, Roberto Opazo es director ejecutivo de Khipu (https://khipu.com/), estuvo a cargo de la Cátedra de Seguridad de Datos y Firmas Digitales en la Universidad de Chile por 6 años, antes de asumir la cátedra de Emprendimiento en Negocios Digitales.

La próxima edición del Congreso SEGURINFO, promete continuar con sus aportes a la comunidad en un ámbito de creciente importancia a nivel mundial, como lo es la seguridad de la información. La intención de este evento, que organiza USUARIA desde el año 2005, es seguir siendo el ámbito ideal para compartir experiencias y evaluar soluciones a los desafíos que genera el crecimiento del uso de la Tecnología de la Información y las Comunicaciones.

USUARIA, con 31 años en el mercado continúa ofreciendo su aporte a la comunidad, en el caso del Congreso y Exposición SEGURINFO, la temática se enfoca sobre Seguridad de la Información, reuniendo a la comunidad de TI, en una de las actividades más importantes que se realizan en Chile sobre este tema. Entre los asistentes y oradores, se encuentran:

• Directivos de empresas (CEOs)
• Ejecutivos con decisión de temas afines (CFOs, CIOs, CISOs, CAEs)
• Asociaciones de Profesionales Especializados
• Cámaras empresariales del sector de las TICs
• Autoridades del sector público nacional, provincial y municipal
• Personalidades del mundo académico en sus distintos niveles
• Organizaciones sin fines de lucro (ONGs)
• Medios de comunicación
• Empresas locales e internacionales

Los participantes del Congreso tendrán acceso a la Exposición donde podrán visitar los espacios de las organizaciones y empresas del mercado local e internacional que apoyan la realización de SEGURINFO, conocer allí soluciones de Seguridad de la Información y ofertas académicas existentes, siendo ésta, entre otras, una forma más de interacción e intercambio de experiencias entre los profesionales del sector de la ciberseguridad.

• Lugar: Hotel W
• Ciudad: Santiago
• País: Chile
• Fecha: 18 agosto, 2016
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• La región latinoamericana fue una de las más golpeadas por la crisis global, el precio del petróleo y la fortaleza del dólar, perdiendo a 33 integrantes respecto a 2015.

EE.UU. 25 marzo, 2016. La crisis económica, la inflación y la debilidad en las monedas fueron algunos de los males que los más ricos de América Latina enfrentaron en el último año. Como resultado, en la nueva lista Forbes de los multimillonarios del mundo, el número de fortunas de 10 ceros en la región se redujo a 68, frente a los 101 de 2015. Esas 68 fortunas tienen un valor acumulado de US$ 297.500 millones, en comparación con los US$ 415.000 millones de 2015.

El mexicano Carlos Slim, con un patrimonio de US$ 50.000 millones, sigue siendo el más rico de la región (y la cuarta persona más rica del mundo) a pesar de una enorme disminución de su fortuna en los últimos 12 meses. El patrimonio neto del magnate de las telecomunicaciones perdió US$ 27.100 millones, debido principalmente a la mala actuación de su emporio panlatino de telecomunicaciones América Móvil. Esa caída hizo de Slim el mayor perdedor en la lista Forbes de multimillonarios. Slim aún tiene una fortuna de US$ 22.200 millones más que el hombre más rico de Brasil y dueño parcial de la empresa cervecera más grande en el mundo, Jorge Paulo Lemann (US$ 27.800 millones); en 2015 Anheuser-Busch Inbev, de los cuales Lemann posee alrededor del 10%, hizo una oferta de US$ 107.000 millones para ampliar su negocio cervecero mediante la adquisición de SABMiller. (El acuerdo está pendiente de aprobación regulatoria).

A pesar de una recesión, Brasil aún tiene el mayor número de multimillonarios de América Latina, con 31. Veintitrés brasileños dejaron la lista en el último año, en el cual el real brasileño cayó 29% frente al dólar estadounidense y el PIB de Brasil se contrajo. El segundo hombre más rico del país es el banquero multimillonario Joseph Safra (US$ 17.200 millones), seguido de los viejos socios de negocios de Lemann: Marcel Herrmann Telles (US$ 12.900 millones) y Carlos Alberto Sicupira (US$ 11.300 millones). El brasileño Eduardo Saverin fue cofundador de Facebook y renunció a su ciudadanía estadounidense en 2012 y posteriormente se trasladó a Singapur; tiene un patrimonio estimado de US$ 6.200 millones.

Forbes encontró a 10 multimillonarios en Chile, dos menos que hace un año. Iris Fontbona, que junto con sus hijos controla al gigante minero Antofagasta, es la más rica del país, con una fortuna de US$ 10.100 millones.

El hombre más rico de Colombia es el banquero de 83 años Luis Carlos Sarmiento (US$ 8.900 millones), que controla un tercio de todos los servicios bancarios en Colombia.

México tiene dos multimillonarios menos que hace un año, con 14. Los empresarios mineros Germán Larrea Mota Velasco (US$ 9.200 millones) y Alberto Baillères González (US$ 6.900 millones) se encuentran entre las 10 personas más ricas de América Latina. Mota Velasco posee la mayoría del Grupo México, las mayores empresas de minería e infraestructura del país. Baillères González preside Industrias Peñoles, una de las minas de plata más grandes del mundo.

Estos son los 10 personajes más ricos de América Latina en 2016:

1. Carlos Slim, México – US$ 50.000 millones
2. Jorge Paulo Lemann, Brasil – US$ 27.800 millones
3. Joseph Safra, Brasil – US$ 17.200 millones
4. Marcel Hermann Telles, Brasil – US$ 12.900 millones
5. Carlos Alberto Sicupira, Brasil – US$ 11.300 millones
6. Iris Fontbona, Chile – US$ 10.100 millones
7. Germán Larrea Mota Velasco, México – US$ 9.200 millones
8. Luis Carlos Sarmiento, Colombia –US$ 8.900 millones
9. Alberto Baillères González, México – US$ 6.900 millones
10. Eduardo Saverin, Brasil – US$ 6.200 millones

• Proctor dirige Group M, una de las muchas empresas del gigante WPP, y una que cuenta entre sus clientes a titanes como P&G, Unilever, Apple, Sony, ABInBev, Coca-Cola y PepsiCo. Ésta es su historia.

EE.UU. 24 marzo, 2016. Dominic Proctor opera la mayor agencia de medios del mundo, GroupM, que a su vez es el brazo mediático del titán publicitario WPP. La compañía ofrece colocación en medios y servicios de consultoría a tres cuartas partes de las marcas en la lista Forbes de Marcas más valiosas del mundo, entre ellas varias que gastan miles de millones de dólares al año en medios, incluyendo a P&G, Unilever, Apple, Sony, ABInBev, Coca-Cola y PepsiCo, por nombrar sólo a unas pocas. La colección de organizaciones de medios de comunicación independientes de GroupM, como Mindshare, MEC, Mediacom y Maxus, permite evitar conflictos con marcas de la competencia. En total, unos US$ 100.000 millones en publicidad fluyen a través de sus servicios de colocación, lo que representa casi uno de cada tres dólares que ingresan a las arcas de los medios de comunicación en todo el mundo. En un negocio donde la escala importa, GroupM ofrece una de proporción asombrosa.

Sin embargo, el viaje de Proctor a la cima del siempre cambiante y, algunos dirían, cada vez más exigente mundo de los servicios de medios, fue cualquier cosa menos convencional. De hecho, como Proctor dice, “mi carrera en la publicidad comenzó en una fiesta”.

“En realidad no tenía mucha idea de qué hacer cuando terminaron mis exámenes finales en la universidad. Era 1979, Margaret Thatcher acababa de ser elegida con la promesa de una reforma fundamental, los mercados estaban débiles, y la crisis energética calaba los huesos, pero nada de eso parecía importar mucho. Conocí a Nick Walford, un amigo estudiante (y, posteriormente, colega de 20 años) en una fiesta en Londres y él me dijo que debía conseguir un trabajo en publicidad, como él. Debo admitir la facilidad con la que me dejé convencer por su argumento de venta, que a grandes rasgos decía: ‘es muy divertido, las chicas son hermosas y a todo el mundo le gusta tomar una copa después del trabajo, y en ocasiones, durante la comida’”, recuerda Proctor.

Era una versión londinense de Mad Men, aunque él no lo sabía en ese momento. El lunes por la mañana, escribió a las primeras 10 agencias de publicidad que encontró en el directorio telefónico. Dos semanas más tarde, terminó consiguiendo un trabajo en una agencia llamada Everett’s, que hace tiempo dejó de existir.

“En realidad no sabía qué esperar, en parte por ingenuidad, quizá por un toque de arrogancia y en parte por la maravillosa naturalidad que parece darle siempre a los jóvenes una gran compañía. Simplemente asumí mi papel y comencé a escribir avisos publicitarios. Sí, estaba un poco desconcertado el primer día y encontré en mi escritorio lo que más tarde se me informó que era un computador (o más bien, una calculadora muy corpulenta), y no un lápiz y una libreta”, dice Proctor .

La agencia le explicó que pasaría tiempo en cada departamento y le describió –con gran alivio para Proctor– que hacía cada uno de ellos. Como explica Proctor, el mundo publicitario era notablemente informal en aquellos días; su entrevista había terminado en un par de copas en el pub local, que eventualmente llevaron a un puesto en el departamento de planificación de medios. “Al día de hoy sigue siendo cierto que me ofrecieron el trabajo porque sólo hablamos de rugby (Proctor era un hábil jugador en la Universidad) y nunca mencionamos el trabajo”.

Proctor pasaría por una larga lista de agencias de publicidad hasta llegar a la venerada J.Walter Thompson en Londres. “Fue allí –y sin ningún tipo de planificación en particular– que hice el salto a un puesto directivo y con el tiempo me convertí en CEO. Me uní como jefe del grupo de medios con unas pocas grandes cuentas que eran importantes para la compañía, lo que me dio mucho más exposición a la alta dirección desde muy joven. Escalé rápidamente y terminé dirigiendo la compañía a los 35 años”, dice Proctor.

Fue extraordinario que alguien en los medios de comunicación terminara dirigiendo una agencia de publicidad. Era un nombramiento arriesgado y poco convencional y Proctor recuerda varias conversaciones incómodas con altos directores que se encargaron de darle un sermón sobre la compañía y cómo dirigirla. Durante su carrera de 6 años como CEO, la que se caracterizó por un fuerte crecimiento, Proctor fue capaz de perfeccionar sus habilidades directivas e interpersonales que lo posicionarían en su rol actual a la cabeza de GroupM.

Los días en los que las agencias de publicidad estaban completamente integradas, que planificaban, hacían el trabajo creativo y la programación en medios bajo un mismo techo, como lo hacía JWT en aquella época, estarían bajo una creciente presión para dividir los servicios.

“JWT era una agencia muy tradicional, y lo digo con gran respeto y afecto. Era tradicional en el sentido de que fue construida sobre la creencia de que el mejor consejo que podría recibir un cliente debía provenir de una compañía que pudiera mirar toda la gama de servicios de marketing, pero hacerlo desde una plataforma única e integrada”, dice Proctor.

Por lo tanto, cuando los profesionales de los medios de comunicación empezaron a organizar sus propias agencias para especializarse y ampliar sus servicios, JWT tuvo que cambiar también. Sir Martin Sorrell, CEO de WPP –la empresa matriz de JWT–, y uno de los arquitectos del holding moderno, coincidió con la idea de que era momento de realizar un cambio fundamental en la estructura publicitaria, y WPP comenzó a realizar sus propios movimientos para construir marcas de servicio separadas. Proctor se convertiría en el primer empleado de la primera agencia de medios de WPP, que se llamó Mindshare.

“Nuestros competidores en esa época –los independientes y los negocios en red Carat y Zenith– eran conocidos por ser extremadamente agudos en el lado de la compra y la transacción. En gran medida ésa era su principal ventaja. Nos pareció que como participantes que llegaban relativamente tarde al juego, sólo imitar la primera ola sería un error. Empezamos diciendo ‘vamos a vender una empresa más amplia’, una que ofreciera analítica, econometría, contenido, planificación de comunicaciones, patrocinios, marketing deportivo; todo el espectro de servicios de planificación de medios en lugar de sólo la compra. La llamamos ‘La casa de los medios’”, dice Proctor.

Proctor y el equipo sabían que el volumen y el peso no serían suficientes. También necesitaban convertirse en líderes de opinión en el campo para diferenciarse y construir su marca. Ese punto de diferencia se resume como “la aplicación inteligente de la escala”. La revista Campaign resumió a la perfección el cambio: “Las cadenas de medios de comunicación se están posicionando aún más cerca del centro del proceso de toma de decisiones de comunicaciones y más cerca de las salas de reuniones de los clientes. Mindshare fue lanzada al prometer una solución de comunicaciones, aprovechando los recursos de su matriz WPP. Se ha instalado en una posición envidiable dado que las otras cadenas están trabajando para copiarle.” Rupert Murdoch dijo: “Mindshare es la idea correcta en el momento correcto.”

Al elegir un nombre distintivo, apostar fuerte por la marca, indicar claramente sus ambiciones, sus planes de negocio, su vocabulario, su cultura e incluso su propia apariencia, Proctor intentó establecer una norma cultural que se convertiría en una global en lugar de dejar que se diera de forma casual. “Había aprendido el valor de la marca corporativa en JWT”, recuerda.

“Había tomado el trabajo en septiembre y arrendé un piso en las oficinas de JWT en Berkeley Square (¡yo mismo hice las negociaciones!) y pasé un par de meses definiendo nuestra estrategia. Empezamos a trabajar primero en Asia, simplemente porque ahí era donde había más entusiasmo y donde las líneas de resistencia eran más débiles”. Después Mindshare tomó esa idea y la llevó a Occidente. Primero a Europa, y luego a América Latina, con éxito creciente.

“Siempre supimos que al entrar en el mercado estadounidense sería de gran ayuda contratar al ‘Mr. Big’ de los medios estadounidenses. Fue ahí que llegó Irwin Gotlieb a la dirección. La implementación mundial en su conjunto había tomado 3 años”, dice Proctor.

“Creo que como grupo siempre hubo internamente un ambiente de gran colaboración. Sir Martin habla mucho acerca de cómo todavía hay mucho trabajo por hacer en el ámbito de la colaboración y tiene razón, nunca se puede tener demasiada. Entendimos (por necesidad) que la amplitud de los diferentes tipos de agencias que tenía WPP, incluso hace 18 años, eran una ventaja competitiva. Tuvimos suerte de ser bendecidos con las ventajas de una casa matriz enorme, de una una gran colaboración y apoyo en WPP”.

Proctor cree que la única área de los servicios de marketing que se beneficia de verdad de una consolidación de escala es la de los medios de comunicación. Las agencias de publicidad o de diseño o de relaciones públicas no requieren de escala para ser excelentes. La administración de inversiones en medios sí.

Con la enorme necesidad de datos y las inversiones en tecnología, así como los beneficios del poder de compra, las agencias de medios requieren escala, algo que una sola agencia es incapaz de proveer. GroupM nació como una empresa interna de servicios de medios para el holding, una que preparaba el camino para crecer y adquirir nuevos negocios de medios.

¿Qué hay del futuro de Dom y GroupM?

Alguna vez todos los servicios de las agencias de marketing estuvieron bajo un mismo techo, como cuando Proctor era CEO de JWT. Eso incluía su capacidad de investigación, y, según Proctor, un servicio completo significaba incluso proporcionar cocinas para experimentar con diferentes recetas para sus clientes. Proctor ve en el futuro de las agencias el cierre de un nuevo círculo, en donde el concepto de servicio completo sea recreado en un lenguaje más moderno, donde se ofrezca tecnología y almacenes de datos en lugar de cocinas y salas de investigación.

Proctor menciona la designación de Brian Lesser, ex director general de programática en Xaxis, el negocio de medios propiedad de GrupM, como nuevo jefe de GroupM Norteamérica como un indicador de cómo la compañía avanza en términos de su compromiso e inversiones en tecnología y datos. Xaxis usa la ciencia y la tecnología de datos para encontrar y ofrecer anuncios a audiencias y marcas que se vuelven cada vez más fragmentadas y elusivas. Y aunque los datos siempre han estado en el corazón del desarrollo de planes de medios para los clientes de GroupM, la ciencia y la tecnología para el aprovechamiento de los datos y la entrega eficiente de avisos a través de un espectro de medios están aumentando, y empujan una evolución del negocio que toca a todas las personas y los procesos.

“Otro indicador es el tipo de adquisiciones y el tipo de empresas con las que hemos estado anunciando asociaciones. Éstas incluirán asociaciones con empresas como BuzzFeed y FullScreen, que es una empresa de desarrollo de contenido enfocada en influencers. O con Network Insights, que es una empresa que hace profundos análisis en redes sociales para determinar los puntos de vista de todo el público”, dice Proctor.

Ya sea a través de adquisiciones o asociaciones, Proctor ve que GroupM se enfoca en empresas que vienen de un ecosistema tecnológico de uso intensivo de datos.

“Me gustaría ver a las agencias de medios y a las empresas especializadas que componen el grupo (Mindshare, MEC, MediaCom, Maxus, Xaxis, ESP, Essece y otras) continúen prosperando con sus perspectivas y sus propuestas de valor únicas. Como colectivo, espero ver a GroupM continuar con su formidable posición como líder de la industria y que nuestros esfuerzos actuales abonen a la mejor a del mercado digital con una mayor integridad en torno a la visibilidad, la medición, la lucha contra el fraude y contra la piratería”.

“Éste siempre ha sido un gran negocio en el cual trabajar. Es una industria que hace la diferencia para sus clientes y es algo de lo que no hablamos lo suficiente: La importancia de lo que hacemos. Cuando estamos en nuestro mejor momento, somos vitales, valiosos y divertidos”, concluye Proctor.

Bogotá, Colombia. 25 marzo, 2016. Como un paso importante en el tema del cuidado de la información y el derecho al buen nombre de una persona calificó el senador Jaime Amín, la decisión de la Corte Constitucional en la que ordenó a una usuaria de Facebook que rectificara en la red social, un comentario en el que acusa a otra persona de no pagarle un dinero.

El senador Amín agregó que si bien Colombia ha avanzado bastante en la legislación e interpretación de la ley en casos donde el medio es la Internet, todavía es necesario seguir avanzando.

Por ello, en el Senado se presentó el proyecto para modificar varios artículos de la Ley 1581, con el que se quiere dar mayores poderes a las autoridades colombianas para investigar a las empresas que recolectan información de los colombianos y que no tienen sede en el país. 85% de los datos que Facebook recoje son de personas fuera de Estados Unidos.

“Por ejemplo, un ciudadano que tenga problemas con una empresa que recolecte información suya como las redes sociales, podría quedar en el limbo ya que en ausencia de regulación no habría forma de hacer la investigación y realizar las sanciones a las que podría o no haber lugar”, indicó el senador.

Y aunque el caso que investigó la Corte es entre una persona que usa una red social para hablar sobre otra, toma importancia la necesidad de imponer límites a la libertad de expresión en las redes sociales justamente como lo recordó la corporación.

Posición de la Corte

Esto dijo la Corte Constitucional acerca del caso donde una persona escribía en contra de otra que le debía dinero. “Aunque la demandada alegue que la publicación hace parte del ejercicio de su derecho a la libertad de expresión, dicho mensaje atenta contra el derecho a la intimidad de la actora, no solo porque expone al público un dato personal como lo es una supuesta negligencia en el cumplimiento de sus obligaciones, lo que hace parte de su esfera privada, sino también porque la accionante no manifestó su autorización para que dicha información fuera revelada”.

Para el director del Observatorio de Protección de Datos Personales de la Universidad de los Andes, Nelson Remolina, lo que realizó la Corte Constitucional fue aplicar la normatividad que existe desde 1992, en la que se indica que temas como el comportamiento de pago de alguien es información semiprivada, es decir, se requiere de la autorización de la persona deudora para publicar, no se puede hacer de cualquier manera.

“Por muy loable y legítimo que sea el comentario de la persona, no podía publicar esa información. Además, la Internet y el acceso a la misma hace que esa información puede llegar a miles”, indica Remolina.

Añade el director que debe ser un propósito abrir puertas a los derechos de los colombianos en la Internet y que esto sea real y efectivo.

Por eso es tan importante tanto la ponencia de la Corte Constitucional y lo que ordena como avanzar en la regulación en el mundo virtual a través de las leyes.

• En Chile hay 11 millones de cuentas de Facebook. Sin embargo, es necesario diversificar la presencia de marca en otras como Instagram, Twitter, LinkedIn y Snapchat, donde también está la atención de distintos grupos de personas, explicó Manu Chatlani, director ejecutivo de Jelly.

Descargar informe.

Santiago, Chile. 24 marzo, 2016. Más de un 80% de las empresas chilenas reconoce que Facebook es la principal red social donde está su marca. En un distinto segundo lugar aparece Twitter con un 8%. Éstas son dos de las principales conclusiones del estudio “Inmersión, Diagnóstico de Empresas y Redes Sociales” (www.jelly.cl/inmersion) realizado por la agencia digital Jelly en conjunto Cadem a más de 230 directores, gerentes comerciales, de marketing y de marketing digital de más de 12 industrias, como las de consumo masivo, retail, financiera y telecomunicaciones.

“Facebook es la reina madre a nivel mundial y en Chile pasa lo mismo: tienen 11 millones de cuentas. Eso sí, apostar todas las fichas a una red social es un error. Hay que estar donde está la atención de distintos grupos de personas, por lo que hay que pensar en Instagram, Twitter, LinkedIn y Snapchat. Donde está la atención, deben estar las marcas”, explicó Manu Chatlani, director ejecutivo de Jelly.

En este sentido, el sondeo confirma la relevancia que tiene la incorporación de las redes sociales en las estrategias de marketing y venta de las empresas. De hecho, el 67% de los altos ejecutivos encuestados reconocen que sus decisiones personales de compra están fuertemente influidas por los contenidos que ven en las redes sociales en las que participan.

“Llama profundamente la atención que, por un lado, el comportamiento de los altos ejecutivos entrevistados, corrobora la importancia que tiene digital y la redes sociales para generar decisiones de compra pero que eso no necesariamente se ve reflejado a la hora de localizar los presupuestos de la compañía. Por un lado piensan como consumidores y luego dejan ese mindset a la hora de tomar decisiones, explicó Roberto Izikson, Gerente Asuntos Públicos y Comunicaciones Cadem.

Además de la penetración de Facebook en Chile, Twitter cuenta con 5 millones de cuentas, LinkedIn con 3,4 millones de usuarios y Spotify con 4,5 millones.

Es tal la explosión y penetración de las RR.SS. en los últimos años, que las empresas están apuntando fuerte de cara a este año. El 65% de los encuestados asegura que en 2016 aumentará la inversión respecto de 2015 y el 80% reconoce que privilegiaría en el mundo digital si tuviera que enfrentar alguna restricción presupuestaria.

No obstante el convencimiento que los ejecutivos tienen del creciente rol del marketing digital y las redes sociales en el crecimiento del negocio, los medios tradicionales aún concentran la mitad de la inversión que las empresas destinan a la promoción de los productos y servicios. Y es aquí donde tenemos una contradicción.

“Todavía hay miedo y aversión a salirse del molde de comunicación tradicional y apostar fuerte a digital. El teléfono hoy es la primera pantalla, equivalente a lo que fue la TV entre 1960 y 2007. El foco debería ser crear contenidos y experiencias en el teléfono. Salir a hablar y hacer marketing 1 a 1. Estar donde están las personas”, explicó Chatlani. “Además, el destino de la inversión debería estar en la generación del contenido y no en la distribución del mismo. Los banners no sirven para nada”, sentenció.

• Los CEO que se preparan para el futuro reescriben la estrategia tradicional de su compañía con un tinte digital, en un proceso que tiene que pasar por 7 fases.

EE.UU. 23 marzo, 2016. Rebeca, quien es CEO de una compañía productora de alimentos, le inquieta un tema que hoy está en boca de todos: la transformación digital.

Y hace poco hubo un “boom” del tema en los medios de comunicación, debido a la celebración del Foro de Davos (World Economic Forum) en Suiza, cuyo tema central era la Cuarta Revolución Industrial, que bien podría decirse que es la transformación digital aplicada en todos los sectores industriales.

Rebeca, quien había estado leyendo acerca del tema, previo al evento y durante el mismo, no tenía en mente con exactitud qué le correspondía hacer a ella como CEO. “¿esto ya es una realidad? –se preguntaba ella–, ¿qué debo hacer yo para asumir el liderazgo?, ¿cómo empezar? y ¿por dónde seguir?”

Sin duda, los CEO son pieza fundamental para que las organizaciones aprovechen el escenario de la economía digital y lleven a cabo estrategias de transformación digital en sus negocios.

De hecho, para 2017 uno de cada 3 CEO de las 3.000 compañías más grandes en América Latina pondrá la transformación digital como base de su estrategia corporativa, de acuerdo con IDC Latinoamérica.

Pero, ¿cómo hacerlo? Quizás ésa es la pregunta de muchos CEO. Analistas sugieren las siguientes iniciativas que pueden ayudar a cualquier director general a adoptar la transformación digital y prepararse para el futuro.

Mucho más que sólo tecnología, la colaboración lo es todo

Las tecnologías de la información y la comunicación están permeando los negocios rápidamente; sin embargo, no por el hecho de implementar alguna aplicación puedes decir que tu negocio está adoptando la transformación digital. Esta realidad o condición va mucho más allá, pues tiene que ver con una estrategia de innovación en que la tecnología esté alineada a la cultura organizacional, los procesos de negocio y el talento humano, con el fin de que las compañías sean capaces de responder con agilidad y eficacia a este cambiante mundo de los negocios. También es fundamental considerar la colaboración entre los diferentes departamentos y equipos al interior de la organización.

¿Por que ganó el equipo francés de damas la posta 4 x 400? Equipo que no era el favorito, ya que sus integrantes no tenían los tiempos record individualmente. Ganaron porque la colaboración entre sus integrantes fue superior a la de sus adversarias. Aquí pueden ver el extraordinario final de la carrera:

 

Toma el liderazgo

De acuerdo con un informe de Forrester, 39% de los CEO creen que deberían ser ellos mismos quienes determinen la estrategia digital de sus compañías, aunque sólo 26% del resto de ejecutivos piensan que su CEO tiene realmente esa estrategia digital bien definida y liderada. Como CEO debes ser consciente de que eres el líder de la transformación digital en tu organización, así que toma el liderazgo y decídete a crear un caso de negocio irresistible para llevar a cabo este cambio. Tu reto será persuadir al Directorio para conseguir las inversiones necesarias, pero además sensibilizar al resto de la organización de que tu idea logrará mejoras y cambios radicales.

Diseña tu propia estrategia

Si bien la base y los conceptos son aplicables para cualquier organización, es imposible hablar de una estrategia única o común para ejecutar la transformación digital. ¿Por qué? Sencillamente porque todas las organizaciones son diferentes en términos de su industria, mercados, procesos, objetivos de negocio, etcétera. Los modelos que a otras organizaciones les funcionan no necesariamente serán eficientes para ti. Es por ello que necesitas desarrollar tu propia estrategia de transformación digital, según las características que requiera tu negocio y las metas a alcanzar.

Necesitarás un CDO – chief digital officer

Algunas compañías están dejando a sus CIO (chief information officer) la gran responsabilidad de liderar la transformación digital, lo cual no es lo más recomendable, pues tu negocio no puede ser transformado con una responsabilidad a medias; requiere de alguien que le dedique el 100%. Si no estás convencido plenamente de contratar a una nueva persona para el puesto, una buena alternativa es que tu CMO (chief marketing officer) o CIO dejen sus funciones actuales para asumir el nuevo rol. Cifras de PwC señalan que 8 de cada 10 CDO han sido contratados entre 2012 y 2015, lo que refleja su crecimiento en los últimos años. Tu director digital, gerente de servicios digitales o como decidas llamarlo, tendrá la función de actuar como una extensión tuya para conectar con los accionistas tanto internos como externos, ser agente de gestión del cambio, habilitar una cultura digital y ejecutar la estrategia digital.

No olvides el rol del talento humano

Quizás el concepto de transformación digital por sí mismo es susceptible de malinterpretarse, ocasionando que el foco de la transformación sea el área de TI u operaciones. ¡Error! Aunque pareciera que el término nada tiene que ver con los recursos humanos, es todo lo contrario; de hecho, las personas son quienes tienen el mayor peso en cualquier proceso de cambio y transformación, así que no olvides considerarlos y darles un lugar privilegiado al poner en marcha tu estrategia. Como ves, tus líderes de recursos humanos tendrán también un rol fundamental como agentes de cambio para lograr el engagement de tus colaboradores y facilitar la transformación.

Avanza en tu estrategia siguiendo un programa doble

La idea de esto es mantener un buen balance entre el negocio tradicional y las nuevas capacidades digitales, con el fin de ir avanzando hacia una plena integración. Mantener en marcha las estrategias de forma tradicional te permitirá seguir expandiendo el negocio, lo cual te aporta dinero y valor. Por otra parte, identifica áreas de negocio que son vulnerables a nuevos competidores y que serían impactadas de forma positiva por tu estrategia digital.

Promueve una cultura basada en los datos

Los datos se han convertido en la piedra angular de los negocios, y eso es algo que muchas organizaciones ya conocen. Hoy, las compañías exitosas están poniendo los datos en el centro de su estrategia de negocios, ya que su potencial es enorme para la toma de decisiones. Extraer el valor de los datos, aprovechar su potencial para generar conocimiento y convertirlos en oportunidades de negocio son elementos esenciales que deben estar presentes en tu estrategia de transformación digital.

Una frase célebre de Warren Bennis, considerado por algunos como el padre del liderazgo, dice: “El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”. Por ello, como CEO debes saber que tu función es “reescribir” la estrategia tradicional de tu compañía con un tinte digital, pero para esto primero necesitas aceptar que el cambio depende de ti. Necesitas tener en claro que el desarrollo digital está dando forma al futuro de tu industria, tu negocio y tu propio rol como cabeza de la organización. Esto te ayudará a estar mejor preparado para transformar tu negocio tradicional y estar al ritmo de la disrupción digital.

Recuerda que si decides embarcarte en el viaje de la transformación digital requerirás determinación y tiempo, y deberás redoblar esfuerzos cuando sea necesario para abordar este gran desafío. Pero lo mejor de todo es que, al hacerlo, te convertirás en un CEO que está transformando su empresa para proyectarla más allá de su negocio.

• La mejor cámara en el mercado, el regreso de la expansión de memoria y su resistencia al agua hacen de este smartphone uno de los mejores de 2016.

Seúl, Corea del Sur. 22 marzo, 2016. Samsung tuvo un buen 2015 en el departamento de teléfonos inteligentes, pero uno malo en el segmento de gama alta. Aunque la empresa coreana logró vender 324,8 millones de dispositivos en el año –afianzándose como la marca líder a nivel mundial–, sus Galaxy S6 simplemente no se movieron tanto como esperaban los analistas.

Las razones del éxito acotado de los S6 son diversas e incluyen la maduración de grandes mercados, entre éstos algunos de los emergentes, y la desaceleración de la economía global, pero en buena parte Samsung fue responsable de ese bajo impacto: a pesar de que sus teléfonos eran de lo más atractivos que había fabricado hasta el momento, les fueron retiradas dos funciones que seducían a los usuarios: memoria expandible y resistencia al agua. También sigue faltando el poder eliminar las apps preinstaladas que ocupan demasiada memoria, y que la mayoría de las persona no utiliza.

Ahora, Samsung pretende enmendar y recuperar lo que le corresponde, y lo hace con dos dignos competidores al título del teléfono del año, presentados hace unas semanas en el Mobile World Congress de Barcelona.

Diseño y terminaciones: En este departamento las variaciones son mínimas, y de hecho se reducen a dos: el borde de la cámara principal se ha eliminado y las diferencias de tamaño ahora también son de modelo. El Galaxy S7 tiene una pantalla de 5,1 pulgadas y la del Galaxy S7 edge tiene una de 5,5. Adiós al edge +. En cuanto a los materiales, el marco de aluminio y el Corning Gorilla Glass 4 siguen siendo las constantes.

Resistencia: Muchos usuarios ya han perdido la cuenta del número de veces que sus smartphones se les han caído al agua. Los S7 también tienen certificación IP68, lo que los hace resistentes al polvo y capaces de permanecer hasta 30 minutos a una profundidad máxima de 1,5 metros. Lo único que le falta a los Galaxy S7 es una pantalla inastillable.

Cámara: Este es el avance más significativo con respecto a la generación pasada. Aunque Samsung decidió hacer un downgrade, de los 16 megapixeles con f1.9 de la cámara del S6 a los 12 del S7 con f1.7 (menor la longitud focal de un lente, mayor la cantidad de luz que entra por él). Así, en este caso menos es más. La calidad de las imágenes entregadas por el sensor es claramente superior a la de la generación pasada, particularmente en condiciones de poca luz.

En el departamento de video, el S7 puede grabar en 4K y tomar fotos de 9 megapixeles de forma simultánea, capturar video a 1080 a 60 fps o en 720 a 240 fps.

Pantalla: Desde la generación pasada: la línea Galaxy tiene los mejores displays en el mercado hoy, y el S7 edge es una muestra más. La pantalla Quad HD (1440 x 2560 pixeles, 534 ppp) súper AMOLED de 5,5 pulgadas entrega negros profundos y colores con alto contraste y brillo.

La séptima generación de la línea Galaxy tiene pantallas siempre encendidas, que muestran la hora y las notificaciones que el usuario decida. Permite a los usuarios poder estar siempre al pendiente de las notificaciones que llegan a su teléfono sin la necesidad de tener que estarlo encendiendo y gastando la batería.

Si los rumores son ciertos, pueden esperar ver más teléfonos con el display de doble borde curvo del S7 edge, incluyendo modelos de Huawei, Xiaomi y vivo.

Rendimiento: Aunque la gran mayoría de los teléfonos de gama alta tienen potencia de sobra para las tareas cotidianas, los chips que tienen integrados sí hacen la diferencia cuando se trata de funciones específicas y muy demandantes, como grabar video en 4K o correr juegos o animaciones en 3D. Samsung anunció que los Galaxy S7 volverían a usar un procesador Qualcomm –luego de abandonarlo para el S6 a favor del Exynos, fabricado por ellos mismos–, pero sólo en algunos mercados.

Aun así, el Exynos 8890 Octa a 2.3 y 1.6 GHz, combinado con sus 4 GB en RAM, son más que suficientes para hacer prácticamente todo lo que uno se imagine con el S7.

Almacenamiento: Sí, los rumores eran ciertos, Samsung se encontró en la encrucijada de mantener la muy lucrativa estrategia de ofrecer varios modelos con almacenamiento fijo (copiada a Apple, por cierto) y perder clientes, o atraer a más compradores permitiéndoles expandir el espacio a su antojo. Afortunadamente para los fans de la flexibilidad, optó por lo segundo. Regocíjense con sus 32 GB de almacenamiento interno expandible hasta 200 GB a través de una tarjeta micro SD.

Batería: Aunque no son espectaculares, sus 3.600 mAh son suficientes para terminar el día con algo de carga en el tanque. La carga rápida y el cargador inalámbrico ayudan, pero si eres fan de las baterías removibles, lamentamos decirte que Samsung aún no decide regresarlas a sus modelos premium. Aun así, los S7 están entre los más rendidores.

El puerto de carga es el viejo conocido micro USB. Samsung pudo haber optado por el USB C que ya hemos visto en el Nexus 5X de LG y que incluye el G5 de LG, pero no. El hecho no resulta particularmente grave, pero era una excelente oportunidad para impulsar el nuevo estándar, en vez de continuar posponiendo lo inminente.

Seguridad: El lector de huella digital asegura que nadie podrá ponerle las manos a nuestra información, y eventualmente permitirá hacer pagos seguros (ya es posible hacerlo con PayPal, y Samsung Pay irá expandiéndose mundialmente pais a pais), y la plataforma Knox hará lo propio para separar nuestros datos de los de la empresa, haciendo de los S7 más atractivos para el mercado corporativo.

Samsung apuesta por la Internet de las Cosas

“Lo que buscamos con estos nuevos teléfonos es ofrecer a las personas cada vez mejores experiencias, estos smartphones nos están llevando hacia un nuevo mundo de posibilidades, entre ellas la Internet de las Cosas (IoT)”, indicó HS Jo, presidente de Samsung México. Jo hablo de la capacidad específica que tienen estos teléfonos para cerrar el círculo de la IoT por el que está apostando la compañía y que hoy tiene en sus manos ya wearables como su smartwatch, dispositivos de realidad aumentada como Gear 360, además de algunos muebles de línea blanca como lavadoras o refrigeradores, que pueden ser manejados totalmente desde los smartphones.

De acuerdo con diversas consultoras tecnológicas, para 2020 habrá 500 millones de dispositivos conectados a la red, de los cuales solamente 17% serán computadores o teléfonos, el restante 83% formará parte de la llamada IoT. El Internet de las Cosas va más allá del hardware o software, significa para los dispositivos móviles convertirse en proveedores de servicios.

Fortalecer el ecosistema

Con estos nuevos equipos lo que se pretende es seguir reforzando el ecosistema de dispositivos con los que cuenta la compañía.

A partir de ahora disponible en México sistema Samsung Concierge, que brindará a la gente la oportunidad de solucionar cualquier problemática que tengan con sus dispositivos con apoyo telefónico.

Los dos nuevos teléfonos representan un cambio sustancial para la compañía en comparación con los modelos anteriores. El edge tiene un desempeño hasta casi 64% por encima de lo que presentó el año pasado.

Conclusión

Samsung parece haber comprendido que si algo no está roto no hay por qué arreglarlo. Los S7 son una muestra de ello, y en vez de plantear rediseños radicales resolvió mejor algunos de los aspectos menos fuertes de su propuesta.

Casi todo en los S7 son aciertos: sus dimensiones, las cámaras, el display, la carga inalámbrica y el cargador rápido, la memoria expandible y su resistencia al agua. Éste sería un Android perfecto si tuviera una pantalla inastillable, un puerto USB C y el Snapdragon 820 en todas sus versiones. Quizá para la próxima generación.

Finalmente, con precios aprox. de US$ 870 para el modelo S7 y US$ 1.000 para el S7 Edge podrían resultar demasiado elevados, pero, una vez más, estos son los mejores teléfonos Android de gama alta que podemos comprar hoy.

Madrid, España. 23 marzo, 2016. Según el IX Informe de Inversión Española en Iberoamérica 2016 desarrollado por IE BUSINESS SCHOOL con la colaboración de AIR FRANCE KLM revela que las ciudades preferidas para invertir y ubicar las oficinas centrales de estas empresas son:

1.- Ciudad de México en México

2.- Sao Paulo en Brasil

3.- Miami en Estados Unidos y Bogotá en Colombia

La Ciudad de México se consolida como la metrópoli más atractiva de la región a la hora de ubicar las operaciones centrales de las empresas españolas. La llegada de PYMEs, muchas de las cuales comienzan su aventura en América.

Por otra parte, los directivos españoles que van a trabajar en la región prefieren en primer lugar a:

1.- Miami

2.- Ciudad de México

3.- Sao Paulo

Los directivos calificaron a la primera con 8 puntos sobre 8 por su seguridad, su conexión aérea, la calidad de vida familia y el ocio; mientras a México y Sao Paulo les dieron 5 puntos debido a la inseguridad y una menor calificación en la calidad de vida.

En este rubro calificaron con 5 puntos a Santiago de Chile, Ciudad de Panamá a las cuales consideran les falta ofertas de ocio. Buenos Aires en Argentina también recibió 5 puntos pero la calificaron negativamente en la parte de seguridad.

Lima en Perú y Bogotá recibieron las calificaciones más bajas, 4 puntos, la primera por la falta de ocio y una valoración débil en seguridad y calidad de vida; mientras la segunda fue calificada negativamente en seguridad y una menor valoración en calidad de vida y ocio.

Juan Carlos Martinez Lazaro, director del informe, señala que a nueve años de realizarse este estudio se ha registrado una mejorar lenta pero firme en todas las valoraciones de las principales ciudad de la región, aunque la falta de seguridad sigue siendo el principal punto débil de algunas de ellas.

Casi todas las ciudades obtuvieron buenas calificaciones en conexión aérea. De hecho AIR FRANCE KLM está incrementando su capacidad hacia la Ciudad de México y empezó a operar su Airbus A380 a este destino, además opera su Boeing 787 Dreamliner hacia Río de Janeiro desde deciembre de 2015.

• Basta ver quienes son los dueños de la revista The Ecomonist para entender por que publican un articulo en contra de Trump.
• Newt Gingrich: “Trump no pasó por el proceso de iniciación”.

EE.UU. 22 marzo, 2016. Donald Trump, precandidato a la presidencia de Estados Unidos por el Partido Republicano, es considerado uno de los riesgos globales de 2016 si se convierte en presidente de la primera potencia mundial, de acuerdo con un informe de la Unidad de Inteligencia Económica de The Economist (EIU, por sus siglas en inglés).

La actitud hostil de Trump hacia el libre comercio, el trato que ha mostrado hacia México y China en particular, “podrían escalar en una guerra comercial”, advierte el informe que coloca al millonario en la posición 6 del top 10.

Donald Trump ganó la primaria del estado de la Florida, una victoria que dio un golpe letal a la campaña de su rival Marco Rubio y lo acercó a obtener la nominación presidencial del Partido Republicano de Estados Unidos.

A pesar de que el informe advierte que es poco probable que el empresario estadounidense de 69 años derrote en la elección presidencial a Hillary Clinton, quien sería candidata por el Partido Demócrata, también prevé que de ocurrir un ataque terrorista o una recesión económica sus probabilidades de llegar a la Casa Blanca podrían aumentar de forma considerable.

El top 10 de los riesgos globales para 2016, según EIU:

1. China experimenta un aterrizaje forzoso.
2. Intervenciones de Rusia en Ucrania y Siria preceden a una nueva “guerra fría”.
3. La volatilidad de las divisas podría afectar a empresas en los mercados emergentes.
4. Las presiones externas e internas que podrían fracturar a la Unión Europea (UE).
5. La salida de Grecia significaría el fin de la UE.
6. Donald Trump gana la elección presidencial de Estados Unidos.
7. La amenaza yihadista que podía desestabilizar la economía global.
8. La posibilidad de que Reino Unido salga de Europa.
9. Las tensiones en el mar de China Meridional.
10. Un colapso de las inversiones en el mercado petrolero.

Sin embargo, en una impactante y reveladora entrevista en Fox News, Newt Gingrich, ex presidente de la Cámara, explicó al publico estadounidense por qué el Establecimiento del GOP (Grand Old Party, un apodo para el Partido Republicano) tiene un problema con Donald Trump. Gingrich dijo que el Establecimiento ve a Donald Trump como una amenaza porque …

“Él es un extraño. Él no forma parte del club. Él es incontrolable”.

“No ha pasado por los ritos de iniciación”.

“Él nunca ha pertenecido a la sociedad secreta”.

Podríamos decir que a nivel mundial las mascaras de poderes ocultos y de personajes corruptos, tanto en el mundo político como empresarial,  están cayendo rápidamente.

La industria del comercio electrónico se dará cita este 14 de abril en el eCommerce DAY Santiago

• En el marco del 10 aniversario del Tour eCommerce DAY en la región, se da inicio a la gira 2016 este 14 de abril en Chile, con la realización del eCommerce DAY Santiago en su 8va versión.

• La temática central del evento será Omni-commerce. El eCommerce Day Santiago es organizado por la Cámara de Comercio de Santiago CCS ccs.cl y el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico (eInstituto) www.einstituto.org

Este año el Tour eCommerce DAY cumple 10 años y se llevará a cabo en 10 países de La Región: Chile, Argentina,  Bolivia, Colombia,   Costa   Rica, Ecuador,  México,  Paraguay,  Perú y Uruguay, convocando a expertos Nacionales e Internacionales en Comercio Electrónico y Negocios por Internet.

En Chile se realizará la 8va versión del evento, el próximo 14 de abril, donde los asistentes podrán capacitarse en las últimas tendencias en Comercio Electrónico y tendrán la oportunidad de interactuar con de 2.000 personas, anticipar escenarios y generar nuevas ideas para su empresa, PYME o emprendimiento.

“El enfoque tradicional del Comercio Electrónico ha ido madurando y mutando los últimos años, por eso celebramos espacios como el eCommerce DAY donde los profesionales pueden actualizarse de las últimas tendencias, aprender y hacer networking con los líderes de la industria. Este año la temática central será “Omni – Commerce”, con el fin de entender cómo administrar y sinergizar los diferentes puntos de contacto y canales de venta de una tienda online, sin procesos costosos, aprendiendo de los pioneros de la industria”, sostuvo Marcos Pueyrredon, presidente del Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico.

 

¿De qué se trata el eCommerce DAY Santiago? 

1. a) Charlas y talleres

Es un espacio de actualización profesional y networking compuesto de conferencias de alto nivel por la mañana y en la tarde talleres temáticos segmentados por nivel de conocimiento con reconocidos expertos en temáticas actuales y últimas tendencias sobre la Economía Digital y Negocios por Internet. Consulte el programa aquí:

http://www.ecommerceday.cl/2016/programa/

De manera permanente los asistentes podrán visitar el Salón Exposición donde distintas empresas expondrán soluciones y servicios para la industria digital.

 

1. b) Networking

Este año eCommerce Day contará con una innovadora aplicación móvil totalmente interactiva y desde la cual se podrá seguir el ritmo del evento.

También se inaugura un espacio de “Meet & Greet” con líderes de la industria, donde a través de encuentros personalizados se podrán abordar diferentes temáticas relacionadas con los negocios por Internet: tecnología, logística, medios de pago, marketing, Mobile, entre otros temas.

Durante la jornada también se realizarán otras actividades como:

• Networking Lounge
• Carteleras “Who is Here”
• eCommerce Night
• Landing Empresarial
• eCommerce Think Tank
• Coffee breaks y lunch de networking
• Ciclo Doctor Web

 

1. c) Premios y reconocimientos: eCommerce AWARD Chile y eCommerce Startup Competition

Durante el evento se llevará a cabo la entrega de los Premios eCommerce AWARD Chile 2016: un selecto Jurado Internacional elegirá en cada categoría a la empresa que por su desarrollo y aporte al Comercio Electrónico y Negocios por Internet sea la más destacada en Chile. Conozca las categorías y como postularse aquí: http://www.ecommerceaward.org/award/postulate/

 

Los emprendedores digitales chilenos también tienen un espacio en el evento, podrán postularse al eCommerce Startup Competition hasta el 7 de abril http://www.ecommerceday.cl/2016/ecommerce-start-up-competition-chile-2016/

• Lugar: CentroParque
• Ciudad: Santiago
• País: Chile
• Fecha: 14 abril, 2016
• Mayor información ingrese aquí.

Milan, Italia. 21 marzo, 2016. El CEO de Telecom Italia, Marco Patuano, presentó su dimisión tras semanas de especulaciones sobre su futuro en la empresa.

Su decisión se habría producido en momentos en que el principal accionista de Telecom Italia, Vivendi, ejerce una influencia cada vez mayor sobre la compañía.

La renuncia de Patuano podría ser formalizada en los próximos dos o tres días. Patuano, cuyo mandato expiraba en abril de 2017, no estuvo inmediatamente disponible para hacer comentarios.

Flavio Cattaneo, actual presidente ejecutivo de la firma ferroviaria italiana NTV y miembro del consejo de Telecom Italia, es el favorito para suceder a Patuano, que pidieron no ser identificadas.

NTV se negó a comentar sobre el tema, mientras que Cattaneo no estuvo inmediatamente disponible para hacer declaraciones.

El resto del directorio de Telecom Italia continuará en sus funciones y el presidente de la firma, Giuseppe Recchi, será el CEO hasta que se encuentre un reeplazante de Patuano. La indemnización por la salida de Patuano sería de alrededor de 7 millones de euros.

Las informaciones de prensa sobre la salida del directivo de 51 años de Telecom Italia habían estado circulando durante semanas, en medio de la presión para realizar una reestructuración por parte de Vivendi, que está dirigida por el magnate francés de las telecomunicaciones Vincent Bolloré, quien desea que la compañía se convierta en un gigante franco-italiano de medios y de telecomunicaciones.

Vivendi, tiene cuatro asientos en el directorio de Telecom Italia y la partida de Patuano será vista como una toma de mayor control sobre el tradicional operador de telecomunicaciones italiano.

• Múltiples estudios e investigaciones científicas diagnostican la invalidez de las largas jornadas de trabajo, generando problemas de salud y una menor productividad.

EE.UU. 21 marzo, 2016. La duración de las jornadas de trabajo es uno de los grandes debates de la sociedad actual. Las opiniones respecto a esta temática se agrupan en tres ejes: los que apoyan la duración actual, los que promueven jornadas más reducidas y los que apuestan por jornadas más largas para tratar de aumentar la eficiencia de una empresa.

No obstante, la ciencia parece no tener un diagnóstico tan diverso. Con algunos matices, todos los estudios realizados al respecto parecen coincidir en la necesidad de reducir las jornadas de trabajo no solo para mejorar la productividad y la eficiencia de los empleados, sino también para evitar posibles problemas de salud a medio y largo plazo.

Las largas jornadas de trabajo sí derivan en improductividad y problemas de salud

Concretamente, diversos estudios realizados alrededor del mundo han encontrado relaciones entre las largas jornadas de trabajo y algunas de las enfermedades más comunes de la sociedad actual:

• Depresión. La depresión es uno de los problemas más comunes en aquellos empleados con largas jornadas de trabajo. El estrés y la ausencia de descanso, consecuencias también de las largas jornadas de trabajo, colaboran también a una posible entrada en depresión.
• Ansiedad. Contestar los correos, realizar unas llamadas, completar el informe… y todo debe estar completado antes de X tiempo. Este tipo de situaciones generan, por inercia, una presión sobre el trabajador. Pero cuando esos niveles de presión se reproducen durante periodos más prolongados, puede derivar en ansiedad.

• Problemas cardiovasculares. Varios estudios, entre los que se incluye el realizado por la University College London, afirman una relación entre las largas jornadas de trabajo y la aparición de problemas cardiovasculares. En su estudio observaron a un amplio grupo de sujetos durante 11 años. Aquellos con jornadas de trabajo más prolongadas mostraban hasta un 67% más de probabilidades de sufrir infartos y otros problemas cardiovasculares.
• Insomnio. Junto con la ansiedad, el insomnio es uno de los problemas más frecuentes entre las personas que sufren largas jornadas de trabajo. Esta deficiencia del descanso repercute, a largo y medio plazo, en otros aspectos como la productividad o la salud.
• Problemas musculares. La realización de trabajos mecánicos o repetitivos puede derivar en problemas musculares si se realizan con demasiada frecuencia. De la misma forma, pasar horas en una postura estática (como la silla de la oficina) puede derivar en problemas musculares y circulatorios. De ahí que los expertos insistan en la realización de breves descansos a lo largo de la jornada laboral.

La OMS advierte que, en 2030, la depresión puede ser una de las principales causas de bajas laborales

• Riesgo de obesidad. Un estudio realizado por la University of Maryland School también muestra una relación entre el riesgo de sufrir obesidad y las largas jornadas de trabajo. Y es que las largas jornadas de trabajo afectan al tiempo que dedicamos en comer y, por supuesto, a nuestro metabolismo.
• Problemas cerebrales. Un informe de American Journal of Epidemiology también muestra relaciones entre las largas jornadas de trabajo y problemas cerebrales. Concretamente, en el estudio afirman que aquellas personas con jornadas de trabajo más prolongadas muestran peores destrezas mentales, un deterioro de la memoria a corto plazo y un mayor riesgo de sufrir futuras enfermedades mentales.

Más allá de la salud, las largas jornadas de trabajo también están en entredicho por su relación con la productividad. Son varios los estudios que afirman que, aquellas personas que cuentan con jornadas más reducidas, logran aumentar su productividad, siendo tanto o más eficientes que aquellos que sufren jornadas laborales más prolongadas.

La compañía Ford comprobó que prolongar las jornadas de trabajo derivan en una mayor productividad y eficiencia durante las primeras semanas. Cuando ese periodo termina, la productividad de los empleados comenzaba a disminuir drásticamente, mientras que aquellos empleados con una jornada laboral más reducida mostraban unos niveles de productividad y eficiencia más óptimos.

Según los expertos, el balance perfecto entre productividad y salud se sitúa entre las 7 y 8 horas de trabajo diaria. No obstante, algunos gobiernos ya estudian reducir por ley el número de horas laborales por día con el objetivo de mejorar la eficiencia de los empleados y el nivel de vida de los mismos.

• Los conductores de la empresa estadounidense tienen la obligación de volver a la sede de la firma después de cada trayecto.

Paris, Francia. 22 marzo, 2016. La justicia francesa condenó a la empresa Uber Francia a pagar una multa de € 1,2 millones a la organización Unión Nacional de los Taxis por fallar en la comunicación de las normas a sus conductores profesionales. En concreto, reprocha a la filial francesa del gigante estadounidense no trasladar a sus chóferes su obligación de volver a la sede entre una reserva y otra, algo que estipula la ley para evitar la captación de clientes en plena calle. Se trata de una nueva victoria judicial para los taxistas, que ayer vivían su segunda jornada de movilización contra las “derivas” de este tipo de empresas, en particular de Uber. El año pasado, Uber Francia ya tuvo que renunciar a su servicio Uberpop, que ponía en relación a particulares y que la justicia consideró ilegal.

La legislación que reglamenta la práctica de las empresas de vehículos con conductores profesionales, denominados en Francia VTC y principales competidores de los taxis, establece que estas solo pueden ejercer por reserva previa. Por ello no pueden quedarse estacionados en la vía pública y deben regresar a la sede de la empresa o a unos estacionamientos retirados entre un servicio y otro. Sin embargo, la Unión Nacional de los Taxis denunciaba la “ambigüedad de las consignas” de la empresa a sus conductores sobre este asunto, entre otros en algunos de sus vídeos institucionales en la plataforma de Youtube.

El tribunal de comercio había ordenado ya en diciembre de 2014 a Uber Francia “retirar de sus soportes de comunicación toda mención que presentara como lícito el hecho de pararse, estacionar o circular en una vía abierta a la circulación pública a la espera de clientes sin ser titulares de una autorización reservada a los taxis”, so pena de ser multada. El juez de ejecución del Tribunal de Gran Instancia consideró que “los vídeos examinados evidencian que se incita a los conductores a posicionarse en las zonas con mayor demanda y aceptar nuevos clientes cuando no se encuentran en un estacionamiento fuera de la vía pública”. Por ello condenó a la empresa a indemnizar con € 1,2 millones a la Unión Nacional de los Taxis.

La empresa Uber Francia reaccionó en un comunicado en el que aseguró que “cada correo electrónico, así como numerosos mensajes de textos y todos los soportes de información y de comunicación destinados a los conductores que usan la aplicación les recuerda esta norma”.

Los taxistas, muy movilizados contra la empresa Uber, obtienen así una nuevo motivo de satisfacción en los tribunales. En 2014, el tribunal correccional de París ya condenó a la filial francesa a una multa de € 100.000, elevada a € 150.000 en apelación el pasado mes de diciembre, por “práctica comercial fraudulenta” por su plataforma de bajo costo Uberpop. Este servicio, que ponía en contacto a clientes con chóferes no profesionales, está prohibido en Francia desde enero de 2015 y Uber decidió suspenderlo en julio.

• El arquitecto colombiano Simón Vélez ha empujado los límites y las posibilidades estéticas de la guadua, el bambú sudamericano.

Bogotá, Colombia. 19 marzo, 2016. Para llegar a una de las últimas casas que está construyendo el arquitecto Simón Vélez hay que tomar una carretera que sale de Bogotá y descender por las crestas de la cordillera de los Andes hacia el ardiente valle del río Magdalena. La vía atraviesa pueblitos tropicales y paradores repentinos que subsisten vendiendo mandarinas y flotadores. Vallas de todos los tamaños ofrecen felicidad y descanso en nuevos condominios y casas con piscina. A mitad una recta inverosímil entre tantas montañas hay que tomar un discreto desvío y, si se tienen las credenciales, superar dos retenes dónde policías con fusiles M-16, lanzagranadas y botas militares custodian una estrecha y polvorienta carretera flanqueada por samanes y acacias florecidas.

Simón se presta para confusiones. Siempre lleva puesto el mismo desaliño de pantalones un poco escurridos, botines a medio amarrar, la camisa medio adentro o medio afuera, eso sí siempre un poco a medio planchar. “Para mi toda la vida ha sido muy importante andar mal vestido, es mi manera de decir que no soy empleado de nadie”, dice. El policía hace una seña y da paso sin sospechar que ese hombre que hoy no se rasuró y parece el último pasajero en bajar de un vuelo nocturno es una estrella de la arquitectura alternativa que convirtió la guadua —un bambú que crece como maleza en la zona cafetera colombiana— en motor de una revolución constructiva y estética.

“Simón se inventó lo que hace”, explicó Benjamín Villegas, uno de los primeros editores que se fijó en su obra y publicó un libro que recoge buena parte de los usos de la guadua en la cultura colombiana. “Es un tipo absolutamente original y novedoso. Su obra va a trascender”, dijo Villegas. Desde la época precolombina y hasta Simón Vélez, la guadua tuvo usos prosaicos: cercas, ductos, ranchos efímeros, materas y esqueleto invisible en muros de tierra pisada o bahareque. La guadua era, en esencia, la materia prima de la pobreza. La razón es simple: abunda, resiste, es liviana y muy barata. La guadua colombiana puede llegar a crecer hasta 12 centímetros al día y es tan intrínseca al paisaje de las montañas templadas que hay hoteles, restaurantes, condominios, parques y hasta una famosa canción en ritmo de guabina que se llama “Los guaduales” y el cantante se pregunta “¿Por qué lloran?” Hace diez años, el Ministerio de Agricultura estimaba que en el país había 60.000 hectáreas de guadua, casi toda silvestre.

 

En la obra de Simón Vélez la guadua adquirió, de repente, una majestuosidad de catedral. Desnuda y rolliza, sostiene imponentes domos que parecen caparazones de tortugas gigantes o cubiertas flotantes que a veces recuerdan el casco invertido de un trasatlántico, un abanico extendido o un paraguas abierto. Casi siempre las completa con teja artesanal en barro o a veces con pasto. “Yo como arquitecto no hago cubos, yo soy de otra religión”, dice Simón. “Yo hago techos”.

Simón redescubrió las posibilidades constructivas de la guadua, un pasto gigante y prehistórico, a través de un invento casi accidental que tiene la simpleza distintiva de lo genial: inyectó concreto en los canutos —los vacíos internos de las varas— para darle solidez a las junturas, y reemplazó la uniones de las varas que la gente solía hacer con lazos de fibras naturales o muescas, por pernos y tuercas en hierro. “La relación de peso y resistencia es la mejor en el mundo”, asegura Simón. “Cualquier cosa construida en acero, yo la puedo hacer en bambú más rápido y más barato”.

En la obra de Simón la tecnología de punta corre por cuenta de la naturaleza. Él bautizó a la guadua como “el acero vegetal”. Su destreza está en la confección. “En países pobres la mano de obra es muy hábil porque la gente depende de sus manos para vivir. Cuando un país se hace rico, los obreros pierden su habilidad y pasan a manejar máquinas”, dijo hace poco en una conferencia en la escuela de arquitectura de Cooper Union en Nueva York. “Yo puedo hacer las casas que hago sin necesidad de electricidad, todo a mano, con un cincel, un martillo y un serrucho”.

Por eso, sus obreros son los únicos herederos de su escuela, verdaderos depositarios de esa sabiduría rústica e intransferible por una vía diferente a la práctica. Sin embargo cada vez resuenan más ecos de su obra en manos de admiradores juiciosos y también de imitadores mediocres. Ambas escuelas lo tienen sin cuidado.

La reciente fama de Simón le impone ir de un lado a otro: obras en China o Brasil, conferencias en el MIT o talleres en el Vitra Museum o el Centro Pompidou. Puede estar un día tomando café con el arquitecto Glenn Murcutt, premio Pritzker, y al otro alzando una copa de vino con Mick Jagger en un yate del coleccionista de arte Jean Pigozzi en una bahía de Panamá. O comiendo con su colega Shigeru Ban, famoso por sus estructuras en papel y cartón, y terminar haciéndose juntos una foto, sonrientes. Con tantos viajes puede incluso dejar plantada, sin querer, a Martha Stewart, la gurú estadounidense de la decoración de interiores por televisión que una vez fue a buscarlo a su casa pero, como Simón no estaba, se resignó —como los turistas en los museos de cera— a hacerse una foto junto a un retrato suyo desnudo y en tamaño natural que cuelga en una de las paredes de su casa. (El cuadro es un dibujo hecho y dedicado por el fallecido pintor colombiano Luis Caballero).

• La instancia, que se desarrollará en el Centro de Convenciones de Santiago, Espacio Riesco, entre los días 27 y 29 de septiembre, es la segunda feria más importante del rubro en Latinoamérica.
• Están invitados a participar todos los actores del sector alimentario, incluyendo representantes de productos y servicios tan variados como embalaje, packaging y diseño, hasta los grandes productores y distribuidores de alimentos.
• En esta, su sexta edición, Espacio Food & Service espera recibir a más de 20.000 visitantes, tanto profesionales como conocedores del rubro.

Espacio Food & Service, la feria de la industria alimentaria más importante de nuestro país, se alista para el desarrollo de su sexta versión, a realizarse los días 27, 28 y 29 de septiembre en el Centro de Convenciones de Santiago, Espacio Riesco, entidad que también organiza y produce el evento.

La instancia reúne a los principales actores del rubro, incluyendo representantes de productos y servicios tan variados como embalaje, packaging y diseño, hasta los grandes productores y distribuidores de alimentos. Espacio Food & Service se ha consolidado como la segunda feria del sector alimentario más importante en Latinoamérica y espera recibir en esta oportunidad, a más de 20.000 visitantes, en su mayoría profesionales, quienes en 17.000 mts2 de exhibición, podrán interactuar con más de 350 empresas en 660 stands.

El director comercial de la feria, Andrés Ilabaca destaca que “El mercado del Food & Service es decir, alimentación fuera del hogar, viene creciendo a tasas relevantes desde hace ya varios años, tendencia que, entre otras, se observa en los nuevos empaques, productos congelados, procesados, listos para servir, y productos de nicho, entre muchos otros, como así también las distintas instancias donde se adquiere o sirve: restaurantes, comedores institucionales, gasolineras, supermercados, food trucks, etc. Para afrontar esta realidad es fundamental que la industria se adapte a los requerimientos cada vez más demandantes y variables de un consumidor más exigente”.

Por su parte, Sergio Gutiérrez, gerente general del Centro de Convenciones de Santiago, Espacio Riesco, afirmó que “Espacio Food & Service es una instancia que viene a reforzar una industria que ha ido creciendo a pasos agigantados y en este contexto, Espacio Riesco apostó hace seis años atrás y continúa trabajando en este proyecto, bajo la convicción de que Chile cuenta con todas las condiciones necesarias para mostrarse hacia el mundo como una potencia alimentaria, sin embargo, nunca dimensionamos que la feria alcanzaría tal elevadas tasas de crecimiento exponencial que ha tenido año tras año y el interés que ha suscitado tanto a nivel nacional como en representantes de la industria a nivel internacional, cuadruplicando su tamaño en sólo 6 versiones”.

Antecedentes de la industria

Chile cuenta en la actualidad con más de 20 tratados de comercio con 60 países y 56 oficinas en países de todo el mundo, cuyo claro objetivo es impulsar, desarrollar y diversificar su matriz exportadora. Siendo la minería la principal actividad económica del país, representando cerca del 50 % de las exportaciones (US$ 77.000 millones aprox. en 2015) el sector alimentario y de acuerdo a todas las proyecciones, se concibe en el mediano plazo como la industria de más alto desarrollo, incluso sobrepasando las remesas de metales. En la actualidad, el rubro alimentario atraviesa por un excelente momento y ha logrado consolidarse dentro de los Top Ten como principal exportador mundial de productos alimentarios en 50 diferentes categorías, según la revista Indualimentos de febrero de 2016. Hoy el sector le reporta al país alrededor de US$ 20.000 millones y se espera que, en los próximos 10 años, las ventas asciendan a US$ 60.000 millones. De este hecho, surge entre otros, el fuerte impulso que tanto el gobierno como las distintas entidades privadas están dando a la industria, con diversos programas y proyectos con el claro desafío de transformar a Chile en una real potencia alimentaria, en donde los productos chilenos sean reconocidos por su calidad, seguridad, valor agregado y sustentabilidad.

Ciertamente y para lograr lo anterior, es fundamental integrar a todos los sectores que directa o indirectamente participan de la industria, y de ahí surge la amplia invitación para que todos aquellos que participan en el rubro sean parte de Espacio Food & Service 2016.

Novedades 2016

Este año, Espacio Food & Service continuará potenciando, apoyando y desarrollando, distintas actividades de formación, como concursos gastronómicos, catas, charlas temáticas y seminarios como así también un fuerte apoyo al espacio de vinos, licores y cervezas, los food trucks, en particular los distintos emprendimientos de Sercotec y Minagri.

Finalmente, Espacio Food & Service espera sorprender a todos sus asistentes con las interesantes y novedosas exhibiciones que realizarán los más de 10 países que ya han confirmado su participación, entre los que se encuentran, Argentina, Brasil, Perú, Estados Unidos e Indonesia.

• Lugar: Espacio Riesco
• Ciudad: Santiago
• País: Chile
• Fecha: 27 – 29 septiembre, 2016
• Mayor información ingrese aquí.

• Xiaomi tiene por delante dos años clave que decidirán si se convierte en una compañía fuerte y estable, o queda relegada a una estrella del pasado.

Pekin, China. 18 marzo, 2016. Xiaomi no está pasando por su mejor momento. Como empresa privada sostenida por inversionistas multimillonarios, está a merced de la opinión de un puñado de inversionistas relevantes, al contrario que el resto de empresas con las que compite en el mercado de la tecnología de consumo como Huawei, Samsung o Apple. Así como sus principales rivales que vienen “comiendo terreno” desde abajo como Coolpad o Vivo.

El enfriamiento de las inversiones privadas a nivel global, y la particular situación China, el fuerte freno en las ventas de smartphones y el sorpasso de Huawei, llevan meses causando preocupación entre la comunidad invasora sobre Xiaomi: ¿Está la compañía pekinesa sobrevalorada? Es la pregunta del millón.

 

Algunos analistas están rebajando la valoración de Xiaomi a menos de la mitad

Desde diciembre de 2014, cuando la quinta ronda de inversión —de US$ 1.100 millones — valoró la compañía en US$ 45.000 millones, la compañía liderada por Lei Jun no parece levantar cabeza. Algunos analistas independientes están valorando la compañía en menos de la mitad tras evaluar la nueva realidad.

Considerada por parte de la comunidad tecnológica e inversora como la “Apple de China”, los pekineses no han tenido mucho pudor en utilizar parte de la metodología de Apple: desde copias descaradas hasta declaraciones de admiración pública. Hoy en día, sin embargo, la compañía quiere dejar ese parte en el pasado y encontrar su nueva identidad, marcar su propio camino. Y lo necesita. Al contrario que Apple, Xiaomi se basa en márgenes de venta casi nulos, y sus métodos de diferenciación parecen no estar siendo tan efectivos como se pensaba.

Dejando China atrás

Xiaomi tiene una estrategia para diversificar geográficamente sus ventas. Llegaron a México, y su plan para una docena de países va lento pero seguro. De momento no tienen ninguna prisa por llegar a Occidente, aunque está en sus objetivos a largo plazo. Lo que sí preocupa e interesa es India.

El mercado Chino seguirá creciendo, claro. Pero la saturación es mucho mayor, y la competencia es mucho mayor, así como el apetito de los chinos —especialmente en las grandes ciudades— por las marcas extranjeras como Apple, que ha liderado el mercado de ventas en dos trimestres no consecutivos a pesar de ser ampliamente pronosticado que la estrategia de Apple no era válida tanto allí como en Japón, donde lidera el mercado desde hace años.

Xiaomi no tendrá la ventaja del precio en India como la tuvo en China. Y sin fuertes nuevas inversiones, será difícil que rebaje aún más los precios

India será el mercado que más crece y crecerá en los próximos años. Todos los ojos están puestos allí, pero el mercado se plantea especialmente particular debido al interés que el gobierno Indio ha puesto en las contrapartidas para las empresas que fabriquen, o armen los smartphones en India.

Esto hace que Xiaomi no pueda depender de sus tradicionales fuentes de hardware y componentes en el sur de China, y aunque algunos de sus socios están abriendo fábricas y centros en India, otras marcas le llevan ventaja.

Xiaomi ha hecho un gran trabajo adaptando MIUI, su “sistema operativo” basado en Android al mercado Indio con las particularidades, idiomas y localismos. Pero aún así está la diferencia de precio.

El nuevo terminal estrella de Xiaomi, el Mi 5 se vende por más de US$ 300, un precio muy superior al precio medio de venta de los smartphones en India. Otras gamas como los RedMi Note y Mi 4i serán los encargados de hacer el grueso de las ventas totales en India. Un mercado donde la propia Xiaomi espera que el 50% de las ventas totales sean online y no a través de tiendas físicas, una cifra muy superior incluso a la de la China adicta a las compras online, que se mantiene en un tercio del total.

Viejos y nuevos rivales

En India le esperan una Apple que se ha mantenido retirada del mercado hasta que maduraran las redes, y Samsung, que mantiene en India la primera posición de ventas de smartphones y teléfonos móviles tradicionales de forma perenne desde hace años.

Samsung mantiene un liderazgo holgado a pesar del asedio al que es sometida de forma continua por los fabricantes indios, gracias a la atomización de la oferta local. Más de un 20% de las ventas son de la coreana, aunque en el pasado Samsung disfrutó de cuotas del 30% tras la caída en desgracia de Nokia. Los nórdicos fueron absolutamente líderes en el subcontinente, pero ahora son un mero recuerdo.

Xiaomi de momento es 7º en India, justo por detrás de Apple. Y no es el único gigante chino apostándolo todo en India

Samsung está renovando su gama J, que engloba la mayor parte de los smartphones vendidos en India, y la dotará de un acabado metálico pronto, algo que —de mantener o reducir precios— permitirá a Samsung adoptar un modelo de apariencia premium y costo reducido.

Micromax e Index, seguidos de los también locales Karbonn y Lava, forman el grueso de las ventas en India con el 40% de los smartphones vendidos en el último trimestre de 2015. Micromax está pasando por una etapa complicada, tras la dimisión de su director ejecutivo, lo que demuestra la volatilidad del mercado.

Xiaomi de momento aguanta en una séptima posición en el mercado Indio, justo por detrás de Apple y las anteriormente mencionadas.

Pero Xiaomi no es la única empresa que quiere cruzar el Himalaya. Lenovo ya tiene una gran presencia en las principales ciudades del subcontinente, y más rivales del Cantón como Vivo y Coolpad quieren un trozo de la torta.

Dos años clave

Será muy interesante observar como maniobra Xiaomi en 2016 y 2017. Ver cómo intenta desarrollar sus estrategias de ventas, y ver si es capaz de mantener ventas en China mientras elimina su excesiva dependencia de su principal fuente de ventas: varones jóvenes chinos urbanos.

Todo mientras es capaz de asegurarse nuevas rondas de financiación, que se ven dificultosas vista la situación actual del capital de riesgo, o empezar a mantener una línea de ganancias constante, algo que parece ser aún más difícil.

La última cifra filtrada de Xiaomi demostraba crecimiento entre 2012 y 2014, y aunque pretendían pasar de los US$ 1.000 millones de ganancias en 2015, el freno en las ventas se interpuso casi con total seguridad a ese objetivo. Mover terminales no vendidos de China a India podría ser un paso intermedio en la estrategia, pero necesita un plan sólido.

Lo que sí es cierto es que Xiaomi ya no es la única chica guapa del baile, y muchos de sus competidores han aprendido sus trucos, al igual que Xiaomi aprendió los de Samsung y Apple.

Dependencias y diversificación

Lo hemos comentado en otras ocasiones, Xiaomi tiene más de Samsung Electronics que de Apple. Simplemente Xiaomi comparte mucho del gusto por lo “teátrico” de Apple. Es difícil ser como Samsung Electronics sin tener a Samsung Semiconductors detrás para apoyarte.

Xiaomi es grande, pero tiene una excesiva dependencia de otros miembros de la industria

Pero Apple mantiene una línea de productos limitada, algo que seguirá siendo realidad aunque salte al mundo del automóvil. Mientras que Xiaomi tiene muchas gamas de productos que es difícil de seguirlos a todos: pulseras de actividad, humidificadores, routers, televisores, e incluso ahora: bicicletas.

Pero las dependencias siguen siendo claves. Xiaomi depende en exceso de sus proveedores, a los que no puede mantener con un látigo y una millonaria zanahoria como Apple, acostumbrada a adelantar dinero, inversiones y maquinaria a sus proveedores para que puedan alcanzar la escala que Apple necesita.

Xiaomi tiene una dependencia mucho más inestable de Qualcomm y Hon Hai entre otros. El Mi 5 llegó tarde debido al retraso del chip de Qualcomm, afectando gravemente a las ventas de Xiaomi en 2015. Si Xiaomi desapareciese mañana, Qualcomm, Hon Hai y el resto de proveedores encontrarían rápido nuevos clientes listos para llenar el hueco. Si Qualcomm desapareciera, Xiaomi tendría que saltar a otras alternativas que, hasta ahora, los pekineses no han considerado para su gama alta.

Santiago, Chile. 18 marzo, 2016. El mercado de valores reaccionó de manera positiva a la posible compra de Ripley por Liverpool. La acción del retailer chileno creció casi 10%, desde el viernes, mientras que el papel de la firma mexicana avanzó 0,5%. La posibilidad de que Liverpool, uno de los minoristas más importantes de México, participe en el mercado chileno implicará la tercera excursión de un retailer mexicano en el sur de América Latina, luego de la llegada de FEMSA a Colombia a través de Oxxo, y la participación de Grupo Salinas a través de Elektra.

Liverpool ganará 43 tiendas en Chile y 27 en Perú en caso de adquirir las operaciones de Ripley, que entre enero y septiembre del 2015 facturó US$ 539,3 millones. Ripley se encuentra en un proceso de liquidación de sus unidades en Colombia. Un factor que hace que Ripley sea una marca atractiva para capitales extranjeros, de acuerdo con Tomás Leal, analista de Euromonitor Internacional, es que ha tomado medidas para fortalecer sus líneas de marca propia y ampliar su rango de marcas exclusivas. “En los últimos cinco años, las ventas de la compañía en su negocio de retail a través de las tiendas Ripley han registrado un crecimiento que en promedio ronda el 7% anual”, dijo.

La versión de una compraventa está vigente desde fines de 2015 y este lunes volvió a hacerse fuerte, tanto que la Bolsa de Santiago vio un incremento en la valoración de los papeles de Ripley de 9,56% desde el cierre del viernes. El Economista buscó a Liverpool, pero de parte de la compañía no hubo comentarios. “Fuentes al tanto en Chile afirman que las negociaciones entre las empresas de retail se mantienen vigentes y que hasta ahora no se han desechado”, informó Diario Financiero.

De concretarse la fusión, la operación deberá ceñirse a determinados protocolos. Es usual que una transacción de esta magnitud empiece con la firma de un acuerdo de confidencialidad y cartas de intenciones, dijo Manuel Galicia, socio fundador de Galicia Abogados. Esta firma tiene experiencia en el tema: en México fue apoderada en la adquisición de AT&T a Iusacell y estuvo involucrada en la compra de Soriana a una parte del negocio de Comercial Mexicana.

“No hay una sola forma de instrumentar las operaciones. Cuando existen esas grandes transacciones depende de si ellas [las compañías] están listadas en bolsa o son privadas”, dijo. Para las empresas listadas en bolsa, como es este caso, el análisis más relevante es sobre el porcentaje de compra para evaluar si es necesario hacer una OPA (Oferta Pública de Acciones) y cómo se financia la transacción.

Liverpool tiene un valor de capitalización bursátil de US$ 15.251 millones, mientras que Ripley suma US$ 899,4 millones. Este es un negocio de alto calibre.

El valor de mercado de tiendas departamentales en Chile fue de US$ 5.850 millones en 2015, 17,8% arriba de su valor en el 2010, de acuerdo con cifras de Euromonitor International. Ripley es el tercer retailer más importante en ventas entre las tiendas departamentales en Chile, con una participación de mercado de 19% y 276.000 metros cuadrados repartidos en 43 tiendas a lo largo del territorio de Chile.

De acuerdo con el informe a inversionistas presentado por Liverpool, para el total del 2015, sus ingresos fueron de $ 91.293 millones de pesos mexicanos, un aumento de 12,4% con respecto al 2014; en dólares implicó un monto de US$ 5.172 millones. El informe de Deloitte Global Powers of Retailing 2016 ubica a Liverpool en el puesto 175 de 250, entre los retailers más grandes del mundo.

Jorge Oviedo Albán, docente en derecho privado de la Universidad Sergio Arboleda de Colombia, analizó la movida empresarial, indicando que “beneficiará a los consumidores pues podrán contar con mayores opciones de compra. Implicará para los competidores implementar mejores prácticas con el fin de afianzar su presencia en el mercado y le permitirá a Liverpool ampliar sus horizontes en América Latina”.

• Inversora Carso adquirió 348,9 millones de acciones tipo L de América Móvil.

México. 17 marzo, 2016. Empresas del magnate mexicano Carlos Slim compraron entre noviembre del año pasado y el 26 de febrero casi 350 millones de acciones tipo L del gigante de telecomunicaciones América Móvil, también del multimillonario, según un documento publicado por el regulador bursátil estadounidense, la SEC.

Inversora Carso, un vehículo de inversión de Slim, uno de los hombres más ricos del mundo, adquirió 348,9 millones de acciones tipo L de América Móvil durante el período, por un total de US$ 209,22 millones.

El Grupo Financiero Inbursa, el brazo financiero del imperio de negocios de Slim, adquirió por su parte 50.084 acciones tipo L de la firma por US$ 35.583.

En diciembre, empresas del magnate anunciaron que gastaron US$ 416 millones en la compra de 474 millones de acciones de la telefónica.

Grupo Financiero Inbursa posee un 2,1% de las acciones de América Móvil, mientras que Inversora Carso controla un 19,8% de sus títulos.

• Se trata de E-Voting empresa que promueve la “Democracia Digital” en todo tipo de votaciones que se lleven a cabo: elecciones sindicales, consultas ciudadanas, elecciones de colegios profesionales y municipios, entre otras.
• Su aplicación aumenta la participación electoral al permitir votar desde cualquier parte del mundo y cualquier dispositivo.

Santiago, Chile. 21 marzo, 2016. Chile es el país con las más altas tasas de abstenciones del mundo en materia electoral, alcanzando el 58% en las últimas elecciones presidenciales.

Este año, se realizarán las elecciones municipales en nuestro país y, al igual que en procesos anteriores, nuevamente existen incógnitas respecto a cuantas personas realmente irán a votar, dado que el actual sistema permite abstenerse de poder realizarlo.

Pensando en mejorar esta situación así como fomentar la participación electoral y dejar de lado la incomodidad que significa dirigirse a los puntos de sufragio, Chile ya cuenta con un nuevo emprendimiento para ir en ayuda de municipalidades, sindicatos, colegios profesionales así como cualquier otro tipo de institución que requiera llevar adelante un proceso de votación.

Se trata de E-Voting, empresa chilena creada por emprendedores que ofrece una solución de votación electrónica remota a través de Internet, acercando la urna al votante y aumentando la participación electoral con el más alto estándar de seguridad, a través de un servicio integral que se encarga de todo el proceso de votación, librando de la organización y ejecución de las elecciones.

Mario Novoa, gerente comercial de E-Voting sostiene que entre los beneficios del voto online, y que puede dejar obsoleta la forma tradicional de votar -como ocurre en países desarrollados del mundo-, se encuentran: “la mayor participación, los resultados se conocen antes; el cálculo es automático, se evitan errores humanos; y permite votar desde cualquier parte del mundo y cualquier dispositivo”.

Otras de las ventajas de la plataforma, explica, es que “de la manera tradicional requiere buscar puntos de votación, vocales de mesa, imprimir papeleta, supervisión física del proceso”. El método tradicional toma tiempo por el conteo de votos que se puede demorar días y semanas, en cambio en voto online se pude hacer desde cualquier dispositivo: celular, PC, tablet, etc.

Además, mejora la experiencia para el votante. A diferencia de la forma tradicional de votar que es presencial, este método se puede realizar de cualquier parte. No existen restricciones horarias ni geográficas. Los votantes encuentran la información para el voto en el mismo lugar y se ahorra tiempo al no tener que trasladarse a otros lugares.

Junto a ello, permite votar a quienes normalmente no pueden moverse a los puntos de votación, ya sea porque están de vacaciones, con licencia médica o trabajan en otro lugar distinto al lugar de votación, ofreciendo un alto nivel de seguridad y privacidad.

“El secreto del voto, en tanto, se asegura con avanzadas técnicas de encriptación. La urna electrónica no permite ningún punto de manipulación” asegura Novoa.

Finalmente, los resultados están en segundos a diferencia de la votación tradicional que toma semanas de preparación y coordinación.

Cabe destacar que E-Voting cuenta con la aprobación de la Dirección del Trabajo para elecciones de sindicatos y funcionarios públicos y ya ha realizado votaciones con más de 25 organizaciones distintas, recibiendo más de 40.000 votos a la fecha y con niveles de participación que han llegado hasta el 99%.

• Ford Smart Mobility toma fuerza dentro del fabricante norteamericano, dejando de ser solo un laboratorio de ideas para convertirse en parte del modelo de negocio de Ford.

Detroit, EE.UU. 20 marzo, 2016. Los fabricantes de autos tienen que tener un ojo puesto en el presente y el inmediato futuro pero otro intentando adelantarse a las tendencias y necesidades de los usuarios. Casi todos los fabricantes cuentan con departamentos que se encargan de analizar tendencias, patrones de comportamiento y transformarlo en futuras necesidades para nosotros, los usuarios. El plan Ford Smart Mobility tiene como objetivo adelantarse a una tendencia muy clara: queremos estar conectados, que la movilidad sea sencilla y valoramos por encima de todo la experiencia que recibimos como usuarios.

Ford revisó su plan dotando a Ford Smart Mobility LLC de más importancia dentro de la compañía al formalizarse como una filial de Ford Motor Company. Ford Smart Mobility LLC ahora ya no es un laboratorio de ideas sino que es parte del modelo de negocio de la marca para posicionarse en un futuro como una marca de vehículos pero también ser una compañía de movilidad. Estas son las 5 claves más importantes.

Conectividad

Ford es uno de los fabricantes más importantes en materia de sistemas de entretenimiento para el auto gracias a las sucesivas versiones de SYNC, que cada vez incluye más opciones de conectividad como la posibilidad de controlar algunas funciones de forma remota (el encendido, desbloqueo de las puertas, etcétera). Pero también se preocupa de organizar la vida dentro del auto al ser compatible con los últimos sistemas de control de auto creados por Apple y Google. SYNC tiene un objetivo: hacer que los conductores mantengan la vista en la carretera y las manos en el volante, y además lo quieren hacer preguntando a los usuarios, permitiendo que desarrollen ideas y que mejoren el ecosistema.

Movilidad

Durante el año pasado Ford Smart Mobility llevó a cabo más de 30 experimentos en materia de movilidad global para comprender estos cambios en las preferencias de los usuarios que afectan a la forma de moverse por la ciudad, de buscar estacionamiento o de evitar el tráfico sin olvidarnos del ya común carsharing. Ford, por paradójico que suene, quiere que compartas tu auto gracias a FordPass.

Por ejemplo, en Londres tienen un programa de carsharing y junto a GoDrive en Dearborn, Michigan, la sede de Ford en la que permiten a los empleados y visitantes coordinar paseos de punto a punto y a la carta. Con GoPark ofrecen un sistema de estacionamiento predictivo en Londres capaz de dirigir a los conductores hacia calles donde pueden tener más posibilidades de encontrar estacionamiento.

Vehiculos autónomos

En 2016 el fabricante americano se convertirá, si los planes salen como lo previsto, en el probador de autos autónomos con la mayor flota del sector. Además, fueron pioneros en probar MCity, la ciudad hecha para probar autos autónomos, y han triplicado su inversión en ingeniería enfocada a crear y mejorar sistemas de asistencia al conductor par ir habituando a sus clientes a confiar ciertas funciones al auto. Durante los próximos 5 años la cantidad de sistemas de semi conducción autónoma que recibirán los autos Ford será ingente y sin este esfuerzo nunca veríamos al auto autónomo como algo cercano.

Si bien es cierto que queda mucho, muchísimo camino por recorrer, el camino ha comenzado y parece complicado detener a los fabricantes para que acaben triunfando dos cosas: el auto eléctrico y el auto autónomo.

Experiencia del consumidor

Si cambian nuestros hábitos, gustos y necesidades tiene todo el sentido que cambie la forma en la que se relaciona el fabricante con el usuario. Con FordPass no solo quieren ofrecer nuevas opciones a los usuarios sino ofrecer una experiencia diferente desde sus smartphones. FordPass es uno de los pilares más importantes de Ford Smart Mobility ya que la aplicación incluye los últimos avances y tendencias de la marca en este campo: ayudas a la movilidad eficiente, experimentación de las últimas innovaciones de Ford.

Análisis de datos

Sin información ninguno de los cuatro puntos anteriores tendría sentido. Si quieres anticiparte a lo que el usuario quiere lo que primero que necesitas es saber qué hace y cómo lo hace. Después podrás analizar lo que podrá hacer y cómo. Ford e IBM colaboran en un proyecto que permite a los investigadores detectar patrones y tendencias para poder tomar decisiones.

Es probable que tengamos que acostumbrarnos a ver que los fabricantes de autos no solo fabrican autos sino que se ocupan de la movilidad de las personas y quieren no solo facilitar el medio sino todas las herramientas y soluciones que tengan a su alcance. Serán compañías globales y no meros creadores de autos.

EE.UU. 19 marzo, 2016. Josh Troester creó la película “Chased” como una herramienta para ilustrar una serie de sermones de la Iglesia New Life: ¿Cómo sería una iglesia clandestina en EE.UU.?

Pero una sorpresa esperaba a Troester, pastor de comunicaciones de la congregación de las Asambleas de Dios ubicada en Springfield, Missouri, cuando subió a YouTube la producción de 33 minutos. En cuestión de minutos, recibió un mensaje desde el sitio de intercambio de videos informándole que Chased había sido eliminada por ser material “inapropiado”. El mensaje informaba a Troester de que la película violaba sus “normas comunitarias”.

Troester revisó las directrices del sitio, que prohíben la desnudez; contenido gráfico sexual, nocivo, peligroso, violento, u ofensivo; infracción de copyright; amenazas; correo no deseado; metadatos engañosos; y estafas. El mensaje no especificó cual fue la violación en particular de la película.

Suponiendo que la eliminación de la película fue un error, Troester apeló. La película Chased comienza con Mateo 10:22: “Y seréis aborrecidos de todos por Mi nombre; mas el que soportare hasta el fin, éste será salvo”. Troester no entendía como la película violaba las directrices de YouTube. La productora de Troester 7:13 Productions sin fines de lucro, registró la película y es propietaria de las imágenes y la música.

Dos horas después de que Troester apelara, YouTube respondió, diciendo que la revisión del video concluyó que la violación de las normas de la comunidad era efectiva.

“No hay ninguna opción adicional”, dice Troester. “Es muy difícil establecer contacto con un ser humano en YouTube. El correo electrónico que recibimos provino de una cuenta ‘no responda’, por lo tanto, si respondemos no llegará al remitente”, dice Troester.

Troester es su frustración declara “trabajamos duro para asegurarnos de que la infracción de copyright nunca podría ser usada como un reclamo válido en contra nuestra. La violencia en la película es sólo implícita. La mantuvimos en un lugar en donde un público preadolescente pudiera verla. El afirmar de que es Chased tiene como objetivo incitar a la acción contra un grupo religioso – en este caso, los cristianos – sería absurdo”.

“La intención de este video es dar a conocer historias de persecución de los cristianos en un contexto norteamericano, para aumentar la conciencia de lo que está sucediendo a nivel global, especialmente en países como Corea del Norte, Iraq, Eritrea, Afganistán, Siria, Pakistán, Somalia, Sudán, Irán y Libia. No estamos haciendo ninguna declaración política sobre futuro de los EE.UU. Nuestro objetivo fue tomar la persecución cristiana para que sea un tema más fácil de identificar en el mundo occidental”, explica Troester.

Aquí se aprecia claramente el doble estándar de YouTube, ya que podemos encontrar fácilmente miles de vídeos que sí infringen sus normas comunitarias, como fiestas donde se pueden ver desnudos, o los vídeos de ISIS donde la violencia llega a extremos con la decapitación de cristianos.

En marcado contraste con los dramas ficticios de Hollywood, el costo de Chased fue solo de US$ 13.000, financiado principalmente a través de crowdsourcing y US$ 3.000 de la iglesia New Life. Troester utilizó actores voluntarios y un staff que estuviese a menos de una hora de Springfield, pero arrendó algunos equipos y contrató a Josh Ellen, misionero en el campus Chi Alpha de la Universidad de Alabama, para contar con una banda sonora original.

Aunque Troester prefiere a YouTube, la película está disponible en Vimeo. Desde su lanzamiento, el 23 de febrero, Chased ha sido vista cerca de 14.000 veces.

Santiago, Chile. 17 marzo, 2016. Según los entendidos, para 2016 el nivel de conectividad entre productos, procesos y activos se incrementará un 50% en todas las cadenas industriales de valor. De acuerdo a datos recientemente emitidos por la consultora internacional Gartner, el año que viene se conectarían cada día unas 5,5 millones de cosas nuevas. En total, habría alrededor de 6.400 millones de cosas conectadas en todo el mundo. Esto significa un 30% más en relación a este año. Incluso, la firma pronostica que de aquí al 2020 serán unas 20.800 millones.

La hiperconectividad es sinónimo de acceso inmediato a la información relevante y actualizada, así como portabilidad de los datos para uso remoto, sin necesidad de estar conectado. Permite, además, la capacidad de tomar decisiones y participar en las actividades de una empresa o del hogar sin restricciones físicas y geográficas. Entre sus beneficios más relevantes, posibilita establecer un canal de comunicación más eficaz y eficiente con todos los niveles en una compañía. Ello, junto con estar siempre disponible y atento a las necesidades de la organización y poder intervenir en tiempo real frente a situaciones que así lo requieran.

No obstante, más allá de todas las ventajas y del importante incremento que está teniendo, la hiperconectividad también implica diversos desafíos para la industria TI, no sólo a nivel global, sino también local. Por un lado, está el ámbito de los servicios, ya sea profesionales a nivel corporativo para diseñar, instalar y operar los sistemas que permitan la conexión entre las cosas; también los que se vinculan con la conectividad a través de proveedores de servicios de comunicaciones y finalmente los servicios relacionados con el consumo propiamente tal.

Hardware, software y aplicaciones tendrán un rol importantísimo en este crecimiento. Sin duda, una oportunidad que la industria debe saber aprovechar. Sin embargo, el aumento de la demanda implicará cierta responsabilidad respecto de la calidad, la innovación y la seguridad en la factura de nuevos productos y servicios. Porque todos deberán a estar a la altura de un usuario mucho más conocedor, informado y exigente.

De ahí también la importancia de conocer mejor a ese usuario con el objetivo de optimizar su experiencia y beneficiar de esa manera al negocio, en términos de oportunidades y crecimiento. No se puede desconocer que en el mercado actual, la recomendación, el boca a boca, el “me gusta” puede ser clave a la hora de tomar una decisión de compra. Al respecto, el estudio Customers 2020, elaborado por la consultora Walker, es enfático al especificar que el 86% de los clientes pagaría más por vivir una experiencia de consumidor más grata. Según el informe, el 70% de las personas volvería a hacer negocios con una empresa que le solucionó algún problema o inconveniente durante la transacción.

La hiperconectividad está aquí, está creciendo y la industria tiene que responder a esa tendencia con un nivel amigable, certero y rentable.

Washington, EE.UU. 17 marzo, 2016. La Reserva Federal decidió en su segunda reunión del año dejar sin cambios su tasa de interés, después de haberla incrementado en diciembre por primera vez en casi una década, siguiendo las expectativas del mercado.

La Reserva Federal de Estados Unidos mantuvo sin cambios la tasa de interés de referencia, tras una reunión de dos días, en su segunda reunión del año, siguiendo las expectativas del mercado.

La mayoría de los economistas esperaban que la Reserva Federal mantuviera las tasas de interés sin cambios entre 0,25% y 0,50%, después de haberla incrementado un cuarto de punto en diciembre por primera vez en casi una década.

El banco central estadounidense, no obstante, destacó que Estados Unidos sigue enfrentando riesgos por la incertidumbre de la economía global, pese a que nuevas proyecciones de los funcionarios mostraron que esperan que las tasas suban dos cuartos de punto porcentual para fines de año.

“Una serie de indicadores recientes, entre ellos fuertes avances del empleo, apuntan a un fortalecimiento adicional en el mercado laboral. La inflación se aceleró en meses recientes”, dijo la Fed tras la reunión de política monetaria, donde mantuvo el rango de tasas de sus préstamos a un día en entre 0,25% y 0,50%.

“No obstante, los acontecimientos económicos globales y financieros siguen representando riesgos” y mantendrán la inflación baja por el resto de 2016″, dijo Janet Yellen, presidenta de la Reserva Federal de Estados Unidos.

Los miembros del comité deben confirmar que un alza de tasas todavía está en agenda, quizás pronto, posiblemente en junio.

Sin embargo, otros analistas consideran que la Fed pronto establecería tasas negativas como lo están haciendo Japón, Suiza, Dinamarca y Suecia.

Los responsables de las políticas de la Fed bajaron su pronóstico para la inflación este año a un 1,2% desde el 1,6%, pero ven que se recuperará a la meta de la institución en el mediano plazo a cerca del 2% el próximo año.

Esther George, presidente de la Fed de Kansas City,  fue el único funcionario en disentir el miércoles.