Santiago, Chile. 10 septiembre, 2020. La pandemia del COVID-19 no ha tenido precedentes, y ha requerido una reacción muy diferente de las empresas, que han tenido que seguir funcionando. Citrix, representada en Chile y Perú por ST Computación, consiente de ello ha actualizado su propuesta de soluciones que ayudan a las organizaciones a garantizar la continuidad de las operaciones.
En los últimos meses, las empresas han visto el mundo del trabajo al revés. Mientras que muchas organizaciones tenían un plan de continuidad operacional (BCP – Business Continuity Planning) en marcha, la mayoría se centró en el papel que la tecnología jugaría durante un evento inesperado. Pero lo que la pandemia mundial del COVID-19 nos ha mostrado más que nada es que la continuidad de los negocios no se trata sólo de tener la tecnología adecuada en su lugar. Más bien, para estar preparados para lo impredecible, para limitar las interrupciones y para garantizar la continua productividad de la fuerza de trabajo, las organizaciones deben poner a su personal en primer plano. Las organizaciones han llegado a ver que la continuidad de la empresa no es algo para lo que se pueda crear un plan y ponerlo en una caja. Es algo que se entrelaza en las diarias prácticas de trabajo.
Gerard Lavin, estratega de producto, Región de EMEA, en Citrix, explica: “Gran parte del BCP fue la recuperación después de un desastre: ¿Cómo respondemos a un evento, desde una perspectiva tecnológica? La forma en que muchas organizaciones planificaron esto fue dando una mirada hacia atrás, considerando eventos anteriores como el ataque terrorista a las Torres Gemelas del 11 de septiembre de 2001, que fue un evento enorme, pero limitado. Las empresas tuvieron que encontrar la manera de volver a poner en marcha a su personal, utilizando algo como una oficina de Sungard, que contenía algún kit de TI de reserva”.
Sungard es una empresa que ofrece centros de datos resistentes y reforzados, y centros de recuperación de desastres en 45 lugares de todo el mundo.
Sin embargo, la pandemia del COVID-19 no ha tenido precedentes, ya que fue mundial y no se relacionó con una infraestructura TI específica. Así que requirió una reacción muy diferente de las empresas, para seguir funcionando.
“Para responder a la situación de forma eficaz, las organizaciones necesitaban una solución que se centrara primero en la fuerza de trabajo y no en la TI”, dice Lavin.
¿Han cambiado las empresas su forma de pensar sobre la continuidad de los negocios?
Dicen que “la necesidad es la madre de la invención”, y después del COVID-19, muchos planes de transformación empresarial que habían estado en un segundo plano durante años debido a las preocupaciones de seguridad, las restricciones de regulación y el asegurarse de contar con el personal adecuado, se aceleraron con empresas que implementaron Zoom, Microsoft Teams y Citrix VDI en cuestión de semanas.
Dave Millner, autor y fundador y socio consultor de HR Curator, dice: “La pandemia ha ido mucho más allá de los planes de recuperación de desastres que las organizaciones tenían en marcha… y de repente parece que hemos derribado muchas barreras. Tal vez sea porque estamos en crisis, o en modo de supervivencia, pero la forma en que las organizaciones han afrontado la situación, y el impacto que ha tenido en ellas, está muy alineada con su resistencia organizativa, que es su capacidad para adaptarse al cambio, hacer frente a las interrupciones y seguir siendo productivas mientras las situaciones se producen. La enormidad de este desafío ha incluido a las personas, los procesos de liderazgo y los clientes; y por eso ha sido tan grande, y ha adelantado el futuro del trabajo al día de hoy”.
¿Cómo incorporamos a la gente en nuestra planificación de continuidad operacional post COVID-19?
La Dra. Sharna Wiblen, educadora ejecutiva y becaria de gestión de talentos digitalizados de la Escuela de Negocios de Sydney, Universidad de Wollongong, dice: “Esta pregunta me deja un poco perpleja. ¿Cómo excluyo a las personas que deben ejecutar mis necesidades operativas, mi estrategia, así como mi planificación de continuidad operativa? En el corazón de la ejecución de la estrategia sigue siendo nuestra gente; en el corazón de la continuidad del negocio sigue siendo nuestra fuerza de trabajo”.
Sin embargo, en el último año, ha habido un notable aumento del interés en torno al tema del compromiso de los empleados, que ya estaba en marcha antes del COVID-19.
“Se ha convertido en algo muy importante porque de repente no puedes tocar a la gente con la que regularmente solías conectarte”, dice Millner. “El compromiso siempre ha sido un proceso reactivo, pero el seguir escuchando y preguntando a los empleados cómo les va se convertirá en un tema importante a medida que avancemos en el proceso de volver a la nueva normalidad”.
Millner dice que los datos de las personas (sobre los que ha publicado recientemente un libro) serán cada vez más importantes en de la nueva normalidad.
La Dra. Sharna Wiblen está de acuerdo: “Esto es un reinicio… no es una mejora o una baja de nivel. No es una iteración en la planificación de continuidad operacional. Nuestras nociones sobre los viajes, el tiempo con la familia, donde se realiza el trabajo, los resultados y el rendimiento todo ha cambiado. Tenemos un nuevo lente para definir una planificación de escenarios de lo que es probable y lo que es posible, y ahora tenemos la oportunidad, cuando estamos diseñando esos planes de continuidad operacional, de considerar lo que sucedería si el mundo se detiene al mismo tiempo otra vez”.
Después del Covid 19, ¿están las organizaciones listas para redefinir la rutina de trabajo?
Si bien la tecnología ha estado ahí durante bastante tiempo, la gente y las políticas, junto con cuestiones de confianza, han frenado los planes de transformación de muchas empresas. La pandemia ha brindado a las organizaciones la oportunidad de redefinir por completo el trabajo.
Sin embargo, la Dra. Sharna Wiblen cree que es demasiado pronto para predecir el resultado que la crisis mundial tendrá sobre la rutina de trabajo. “El jurado no está disponible”, dice. “Hay tantas variables desconocidas en la actualidad. La crisis económica y la crisis escolar son secundarias … Muchos países se encuentran todavía en medio de una crisis sanitaria, y pasará un tiempo antes de que tengan la oportunidad de pensar en cómo estructurar su fuerza de trabajo en el futuro”.
Millner está de acuerdo, pero dice: “Una cosa de la que estoy seguro es que los empleados recordarán cómo fueron tratados durante este período”. Cree que las organizaciones a las que no les ha ido bien en cuanto a cómo han tratado a su personal, necesitarán un plan de personal sólido para volver a conectarse con sus empleados.
A Lavin también le preocupa que cuando salgamos de este período, algunas organizaciones puedan estar buscando un enfoque que siga recetas para el trabajo a distancia. En cambio, es necesario que haya altos niveles de confianza y respeto para redefinir el futuro del trabajo.
¿Qué tan bien han manejado los líderes la crisis?
Una encuesta reciente de Hays Recruitment reveló que el 51% de los 16.000 trabajadores encuestados calificó la respuesta de sus líderes al brote del coronavirus como “excelente o buena”, mientras que el 49% dijo que la respuesta de sus líderes había sido “buena o mala”. “Este resultado no es suficiente”, dice Millner.
La Dra. Sharna Wiblen explica que actualmente los líderes tienen que tomar decisiones basadas en “incógnitas desconocidas”. Dice que cuando se trata de la continuidad operativa, es importante que los líderes separen las decisiones de los resultados. “Tomar una decisión en un momento determinado es contextual, pero en términos de cómo se producen los resultados y cómo evaluamos la calidad del liderazgo, hay tantos factores y variables que están cambiando para todos nosotros, en todo el mundo, que tenemos que mirar las decisiones que se toman y cómo los líderes se apropian de ellas”.
Según Millner, los líderes deben volver a lo básico y centrarse en la agenda de transformación, que él cree que los líderes requieren cuatro cualidades clave:
- Que sean claros – ¿Cómo comunicar el cambio?
- Energizantes – ¿Cómo entusiasmar a la gente?
- Constructores de experiencias – Alguien que construye una buena experiencia organizativa
- Facilitadores – Líderes que siguen cumpliendo con la entrega de los trabajos a través de otros (su equipo)
No hay duda de que el escenario del COVID-19 sacará muy rápidamente a la superficie los malos hábitos y prácticas del liderazgo. “Los grandes líderes deben saber qué hacer… no importa cuál sea el contexto. Esta es una crisis, pero no debemos usarla como excusa para un mal liderazgo”, dice Millner.
Además, la Dra. Sharna Wiblen espera que la crisis anime a los líderes, en particular, a aprovechar el buen espíritu de empatía que llevan dentro y empezar a mirarse en el espejo. “COVID-19 es una oportunidad fantástica para que nos detengamos a reflexionar, nos miremos en el espejo y pensemos en nuestras acciones, si merecen críticas o aplausos”.
¿Cómo tienen éxito las organizaciones en tiempos de acontecimientos impredecibles?
La clave que la mayoría de las empresas sacarán de la pandemia es la necesidad de planificar un evento similar que se podría dar en el futuro. La vida es impredecible, y el concepto de continuidad operativa requiere que las organizaciones tengan agilidad y resistencia en sus sistemas, políticas y prácticas.
Sin embargo, la Dra. Sharna Wiblen cree que la crisis del COVID-19 ha servido para poner de relieve cómo muchas empresas no sabían cuáles eran sus parámetros de éxito. A medida que las empresas salen de la fase de supervivencia, dice que deben pensar en cómo quieren avanzar y cuáles serán sus nuevos parámetros de éxito antes de tomar cualquier decisión o cambio crítico.
“Hay una analogía que me gusta utilizar en la que la tecnología es como una droga de liberación rápida, y la mayoría de las transformaciones que son útiles son de liberación lenta”, dice la Dra. Sharna Wiblen. “El desafío es que todo el mundo ha usado potencialmente una droga de liberación rápida y no sabemos cuáles son sus efectos secundarios. Pero, si hacemos cambios en pequeños incrementos podremos experimentar, lograr el éxito, ajustar y reiterar. Mucha tecnología y transformación digital sólo puede apoyarnos cuando tenemos una idea clara de lo que queremos hacer, lo que nos ayudará a llevarnos a ese proceso de éxito”.
Mirando hacia adelante
Una importante lección que las empresas deben extraer de la experiencia de una pandemia es que las personas son las que impulsan la productividad. La gran tecnología no es nada sin las personas, y esperamos que a medida que avancemos y planifiquemos para que cuando lo imprevisible vuelva a suceder, las organizaciones enfoquen la continuidad operativa de una manera más centrada en el ser humano.
La gente asocia la batalla por el futuro de la oficina con la rutina y la conformidad, pero la oficina se está convirtiendo rápidamente en una fuente de incertidumbre económica y de acaloradas disputas. El mercado de propiedades comerciales de US$ 30 billones en EE.UU. acecha por el temor a una caída. La calamidad está provocando una fase de experimentación tecnológica y social en el lugar de trabajo que debería haberse realizado hace mucho tiempo. Alrededor del 84% de los oficinistas franceses están de vuelta en sus escritorios, pero menos del 40% de los británicos lo están. Las empresas deben adaptarse a un patrón de asistencia esporádica y los gobiernos deben modernizar el derecho laboral y reimaginar los centros de las ciudades.
