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Lun, 27 junio, 2022
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Dificultades de los altos ejecutivos para implementar culturas de aprendizaje, a expensas del desempeño empresarial

  • De acuerdo con un informe, los altos ejecutivos presentan dificultades para lograr la aceptación de una cultura de aprendizaje de toda la empresa, a expensas del desempeño empresarial. Como respuesta, Kelly Palmer, directora de Aprendizaje y Talento en Degreed, brinda cinco consejos para acortar la brecha entre el personal y los ejecutivos.

São Paulo, Brasil. 23 junio, 2022. Degreed, agente del cambio en el ámbito mundial en tecnología del aprendizaje, reveló una gran diferencia entre cómo los altos ejecutivos y los empleados perciben su cultura de aprendizaje. Si bien más del 70% de los altos ejecutivos calificaron su cultura de aprendizaje como positiva, menos del 30% de los empleados coincidieron. Una cultura de aprendizaje positiva es aquella en la que los empleados se sienten empoderados para aprender y desarrollar constantemente sus habilidades como parte de su trabajo cotidiano para mejorar en el empleo que ya tienen y prepararse para el siguiente paso en sus carreras profesionales.

El Foro Económico Mundial indicó que más de mil millones de personas tienen que realizar el upskilling para 2025. Degreed se asoció con el Foro Económico Mundial en la iniciativa “Revolución de upskilling” que se implementará en todo el mundo, y es evidente que “cuando las personas realizan el upskilling, no solo ellas se benefician, sino también las empresas, la economía en general en la que trabajan y la sociedad en su totalidad”.

Desarrollar una cultura de aprendizaje sólida es fundamental para el upskilling adecuado del personal. Sin embargo, a pesar de que, según los datos, una cultura de aprendizaje positiva se relaciona directamente con un aumento de la agilidad de la organización, un crecimiento de ganancias más rápido y un mayor compromiso de los empleados, las empresas aún tienen trabajo que hacer. Según los datos del informe “Cómo aprende el personal” de Degreed, aún falta mucho para implementar una cultura de aprendizaje sólida de toda la empresa, en especial cuando las perspectivas de los altos ejecutivos no coinciden con las de los aprendices.

Kelly Palmer, directora de aprendizaje y talento en Degreed y coautora de “The Expertise Economy”, nos da cinco consejos sobre la forma en que las empresas pueden desarrollar una cultura de aprendizaje sólida.

  1. Apoyo de los líderes: Los líderes cumplen un rol fundamental al momento de crear culturas de aprendizaje sólidas en el lugar de trabajo. Hay un 270% más de probabilidades de que los promotores digan que su líder apoya su desarrollo mediante planes y objetivos para este fin. Por el contrario, hay un 92% más de probabilidades de que los detractores sientan que su líder no apoyó su desarrollo de manera significativa durante el año anterior. Los líderes tienen que sentir que cuentan con las habilidades de poder adecuadas para mantener conversaciones importantes sobre la carrera profesional con sus equipos y coordinar el desarrollo individual. Los líderes pueden lograr que una cultura de aprendizaje tenga éxito o no, porque crean el ambiente en que realmente ocurren el trabajo y el aprendizaje.
  2. Guía personalizada: Cada vez más, los empleados quieren que los guíen sobre cómo y qué aprender, en especial porque la incertidumbre política y económica afecta el mercado laboral. Primero, se identifican varias habilidades de enfoque (no más de tres) que guían los esfuerzos de aprendizaje de las personas. Los líderes de personal pueden analizar los planes de aprendizaje individuales y cocrear objetivos de aprendizaje en equipo. Los líderes de departamentos pueden identificar habilidades clave necesarias para ejecutar su estrategia a corto y mediano plazo, y los datos de las habilidades (que se recopilan a partir de los sistemas de RR. HH. y aprendizaje) pueden proporcionar estadísticas para personalizar las oportunidades de aprendizaje.
  3. Tiempo: Actualmente, los empleados solo dedican 24 minutos por semana al aprendizaje y, a ese ritmo, les llevará 24 años realizar el upskilling completo para un nuevo rol. El tiempo puede ser el factor más importante a la hora de que alguien decida aprender. Por eso, dedicar tiempo durante la semana laboral puede ayudar a impulsar una cultura de aprendizaje positiva. Los altos ejecutivos pueden replicar este comportamiento si comparten lo que aprenden, incorporan un análisis del aprendizaje en las reuniones grupales e individuales y hablan sobre la importancia de aprender en eventos más grandes de la empresa.
  4. Aprendizaje y coaching entre pares: De acuerdo con estudios, los trabajadores aprenden mucho de sus colegas, en especial sobre habilidades de poder. En el libro que escribí con David Blake, “The Expertise Economy”, dedicamos un capítulo al poder de los pares. Fomentamos que las personas colaboren y les hagan comentarios a sus colegas, formalmente mediante revisiones de pares y calificaciones de habilidades (en las que los colegas pueden analizar el nivel de conocimiento que tiene una persona sobre una habilidad) e informalmente mediante el trabajo en conjunto. El coaching entre pares es otra área en la que las organizaciones pueden aprovechar el vínculo entre colegas. Se da cuando dos empleados debaten sus objetivos y se ayudan entre sí a desarrollar planes para alcanzarlos. Puede servir como motivación y responsabilidad adicionales, mientras se perfeccionan las habilidades de poder, como la empatía y la comunicación.
  5. Oportunidades para practicar las habilidades: El aprendizaje de habilidades requiere más que solo consumir contenido. Es sumamente importante practicar, reflexionar y recibir comentarios (lo que llamo el “círculo del aprendizaje”). Los aprendices pueden fortalecer nuevas habilidades mediante tareas desafiantes, el acompañamiento, nuevos proyectos, voluntariados y tutorías. Esta es un área que los altos ejecutivos tal vez no tienen en cuenta, porque solo hay un 32% más de probabilidades de que los promotores dentro del grupo digan que participaron en estas oportunidades (en comparación con el 101% del personal). El acompañamiento y la tutoría invertida son dos actividades que los líderes pueden llevar a cabo para practicar sus habilidades y ampliar sus experiencias.
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