Categorías
Destacados Infonews Titulares

Transformación digital en la industria minera, recomendaciones para iniciar el despegue

Santiago, Chile. 21 octubre, 2020. Un artículo publicado por Harvard Business Review (HBR) del año 2016 llamado “Which Industries Are the Most Digital (and Why)?” muestra un comparativo de industrias en relación con su madurez en digitalización. Este estudio ubica a la minería como una industria con avances conservadores en digitalización, al mismo nivel de industrias como la construcción y agricultura.

Las conclusiones de este estudio están aún vigentes en gran parte de la industria minera. Si bien existen matices que esconden diversas realidades en nuestro país, lo cierto es que no se perciben cambios significativos en la forma de hacer minería, y con esto me refiero a que sus procesos de negocios centrales, así como la forma de conducir sus decisiones son prácticamente los mismos que hace 15 años atrás.

Si bien esta situación no explica las causas de la escasa transformación digital en esta industria, pone en cuestión la efectividad de los tremendos esfuerzos asociados y las estrategias usadas por estas organizaciones versus el limitado valor que han recibido a cambio.

Transformación digital en la industria minería, recomendaciones para iniciar el despegue

Cambiar la estrategia tecnológica

Vivimos en una época donde la tecnología tiene avances insospechados. Año a año vemos como salen al mercado nuevo tipos de productos y servicios que solo son posible gracias a los permanentes avances en todos los ámbitos de la tecnología. Por ejemplo, la invención de la impresora a tinta tomó casi 500 años desde que se inventó la imprenta, la impresora 3D en cambio, solo tardó 40 años en ser inventada. Estamos hablando de un factor de 10x.

La capacidad de procesamiento de nuestros dispositivos como computadores, teléfonos o servidores se duplica cada 18 meses (Ley de Moore). La infraestructura de comunicación duplica su velocidad cada 9 meses (Ley de Butter) y la capacidad de almacenamiento por su parte se duplica cada 13 meses (Ley de Kryder).

En este entorno de cambio, se podría decir que la estrategia tecnológica no tiene un uso práctico ya que cada año hay algo nuevo que podría significar una amenaza o una oportunidad para nuestro negocio. La única estrategia válida en estos tiempos es no tener una estrategia tecnológica, sino una cultura organizacional que se mantenga competitiva abrazando las oportunidades y enfrentando las amenazas que traen continuamente las nuevas tecnologías.

Transformación digital en la industria minería, recomendaciones para iniciar el despegue

John P. Kotter definió los 8 aceleradores claves que deben ser implementados en las organizaciones de forma de construir este tipo de cultura.

  1. Crear un sentido de urgencia en torno a una sola gran oportunidad.
  2. Construir y mantener una coalición a través de la organización.
  3. Definir una visión de un concepto de operación futura y desarrollar iniciativas de cambio diseñadas para alcanzar esa gran oportunidad.
  4. Comunicar la visión y la estrategia para aumentar el compromiso y atraer más voluntarios a su coalición.
  5. Remover las barreras de la organización.
  6. Celebrar los logros y hacerlos visibles.
  7. No declarar victoria, si la visión se ha alcanzado crear una nueva.
  8. Institucionalizar los cambios a la cultura.

Identificar el propósito de la transformación digital

En ocasiones vemos a compañías mineras que dicen estar transformando digitalmente sus operaciones, y nos indican que están usando Bots, eliminando formularios en papel y poniéndolos en tabletas portátiles, construyendo dashboards con su información de proceso, reemplazando algunas de sus aplicaciones por otras más modernas, subiendo algún sistema a la nube o implementando machine learning en algún proceso de negocio. Todas estas iniciativas tecnológicas buscan mejorar la excelencia operacional de alguna manera, sin embargo, la mayoría de los casos estudiados carecen de un sentido de propósito que genere un compromiso a toda la organización.

La industria minera está teniendo cada vez mayor dificultad en crear las condiciones que permitan sostener las mejoras de productividad de los últimos 10 años y en un contexto de pandemia como el actual, nunca en su historia ha habido tantas presiones por ser más flexible, ágil y resiliente. Ahora es común ver un reducido personal operativo, mermado por colegas en cuarentenas, extenuantes jornadas de trabajo y sobrecarga de trabajo administrativo. Todo esto está afectando drásticamente la motivación de las personas que trabajan en minería.

Transformación digital en la industria minería, recomendaciones para iniciar el despegue

Nosotros aconsejamos a nuestros clientes mineros que enfoquen todos sus esfuerzos en crear un propósito de transformación digital en torno a cambiar esta situación, creando compromiso a través de iniciativas tecnológicas bajo un solo gran relato como: “Descongestionar el trabajo repetitivo y tedioso de la línea operativa y habilitar formas de trabajo más ágiles y flexibles y automatizados”. Relatos como estos crean en las personas un sentido de pertenencia y un compromiso que va más allá de los intereses personales, crean la posibilidad de tener jornadas menos extenuantes, la posibilidad de poder usar el tiempo en crecer profesionalmente, la posibilidad de estar más tiempo con la familia.

No es coincidencia que las empresas que logran resultados sobresalientes en sus esfuerzos de transformación digital sean aquellas que usan la tecnología no solo para ser excelentes operacionalmente, sino que también para cambiar radicalmente la experiencia de sus empleados, colaboradores y clientes.
Si no se cuenta con un propósito que guíe la transformación digital, se corre el riesgo de que las iniciativas tecnológicas no cuenten con el respaldo para cambiar procesos de negocios centrales.

Pasar de la estrategia a la ejecución requiere de un cambio de perspectiva

En nuestra experiencia con la industria minera hemos visto tres estrategias utilizadas en para poner en marcha la Transformación Digital (proceso de cambio organizacional conducido por tecnología):

  • La primera es cuando el grupo directivo diseña un plan de transformación digital y es ejecutado por la organización siguiendo un portafolio de proyectos ya definidos.
  • En la segunda estrategia, el área de tecnología desarrolla productos digitales y los entrega a la operación.
  • Y en la tercera, es cuando las oportunidades son levantadas y desarrolladas por la operación y escaladas internamente.

La primera y segunda estrategia raramente funcionan, porque carecen de la legitimidad de las personas que operan los procesos y no entregan el valor que fue estimado al inicio. Los ejecutivos C-Level y las áreas de tecnología tienen una alta expectativa del valor potencial de sus iniciativas o soluciones, pero que a los ojos de los usuarios finales tiene una serie de defectos de diseño que provoca que los usuarios no adopten las soluciones y/o que no entregue el valor que estaba previsto.

Transformación digital en la industria minería, recomendaciones para iniciar el despegue

Esta falta de legitimidad y de credibilidad se explica principalmente por estos tres aspectos.

1. No considerar la experiencia del usuario: El usuario es el principal actor en un desarrollo digital, y en la mayoría de los casos es considerado escasamente solo al comienzo del proyecto. El usuario termina recibiendo un producto que simplemente no le gusta, porque le da más trabajo o porque no hace lo que se necesita. Esta situación que es muy común destruye valor y genera tensiones internas que son difíciles de subsanar.

2. Incorrecta selección del Product Owner / Product Management: Aquel que lidera un proyecto de transformación digital termina siendo el principal responsable del éxito de un proyecto. Muchas veces se comete el error de asignar esta responsabilidad a un jefe de proyecto con experiencia en tecnología. Son muchas las características de estos líderes que deben tenerse en cuenta, pero a nuestro parecer son estas tres las que hacen la diferencia:

a. Entendimiento profundo de los usuarios, sus dolores y necesidades.

b. Conocimiento de las potencialidades de la tecnología y de las capacidades de su equipo de desarrollo.

c. Desarrolladas habilidades de Storytelling.

Elegir al líder adecuado puede significar la diferencia entre cambiar la experiencia de hacer minería o perpetuar el modelo.

3. La trampa del usuario: Un usuario no sabe qué es lo que necesita hasta que lo ve. Hasta entonces, sus necesidades estarán mayormente conectadas con una lista de dolores, lo que es bastante frecuente en minería. Es muy común que los proyectos de transformación digital sean una lista de parches a los dolores de los usuarios. Los usuarios aprecian mucho que sus ideas y necesidades sean tomadas en consideración, pero aprecian aún más cuando la solución es ideada con una perspectiva holística.

La tercera estrategia (transformación de abajo hacia arriba) es la que utilizan las empresas que logran capturar el valor de la transformación digital de forma exitosa. Sin embargo, se necesita una serie de detonantes para que la ejecución de esta estrategia genere valor para el negocio.

Transformación digital en la industria minería, recomendaciones para iniciar el despegue

Detonantes para iniciar la transformación digital en minería

1. Crear una visión del futuro: Una visión de futuro es una imagen o un relato de cómo se verá una organización madura tecnológicamente. La complejidad organizacional de una compañía minera hace que determinar una visión de futuro sea sumamente complejo y se tienda a generalizar en esta ambición con manifiestos y slogans que no pueden ser medidos o verificados. Cada área en una compañía minera tiene distintos niveles de madurez tecnológica, en términos de sus procesos, personas y sistemas y es precisamente por esta razón que las visiones deben ser particulares y precisas en torno al valor que busca desbloquear dicha visión. Por ejemplo, para un área de mantenimiento de camiones, donde la gran parte del trabajo es manual, repetitivo sin estandarización, lo que causa una falta de agilidad y altas pérdidas operacionales. Una visión de futuro sería algo como:

a. Nueva Visión: En 18 meses tendremos todos nuestros procesos de negocio centrales optimizados, para que sean ejecutados en la mitad del tiempo actual, lo que mejorará nuestra capacidad de respuesta permitiendo que podamos disminuir a la mitad la cantidad de mantenimientos reactivos. Para esto, nuestra área se apoyará en el uso de herramientas de automatización de procesos y analítica y en la creación de nuevas habilidades tecnológicas en nuestros equipos operativos, lo que maximizará el valor capturado de estas iniciativas y sostendrá el cambio cultural que andamos buscando. Queremos que nuestra gente se ocupe sólo de las actividades relevantes.

Estas visiones crean un propósito que va más allá de los intereses individuales, creando liderazgo y empoderamiento en todo la organización. Estas visiones deben ser buscadas y difundidas como verdaderas causas de transformación en la organización.

2. Crear una red de apoyo multifuncional y ágil en la organización: Se debe crear y fomentar el desarrollo de una red de colaboración interna de múltiples áreas, paralela a la jerarquía organizacional, la cual estará a disposición de las iniciativas de transformación digital para servir de acelerador interno. Esta red no seguirá las mismas reglas burocráticas internas, lo que generará nuevas y más ágiles formas de realizar transacciones de información y de toma de decisiones, lo que es imprescindible para crear un entorno adecuado para conducir pruebas, validación ideas, y desarrollar proyectos tecnológicos.

3. Definir principios de diseño: ¿Cuál es el retorno de tener un dashboard en tiempo real calculado usando tecnologías de automatización versus un dashboard que se actualiza cada 15 días de forma manual usando planillas de cálculo? En estos tiempos es inaceptable conducir un negocio multimillonario usando planillas de cálculo, también es inaceptable que profesionales altamente calificados dediquen gran parte de su día a manipular planillas de cálculo, y también es inaceptable no capturar el valor de los datos que genera nuestro negocio para tomar mejores decisiones. Estas definiciones son principios de diseño que acompañan una visión de futuro y no deben someterse a evaluaciones de retorno, simplemente deben hacerse considerando que son habilitadores para generar procesos más eficientes.

4. ¿Qué es posible hacer con la tecnología? Todos los años numerosas empresas innovadoras sacan al mercado nuevos productos y servicios que eran impensados tiempo atrás. Antes nos generaba asombro preguntarle al asistente digital de nuestro teléfono que nos cuente un chiste, ahora hay tecnologías como reinforcement learning que pueden aprender mediante la experimentación en un entorno simulado. Esto ha generado logros increíbles en materia de inteligencia artificial que se están llevando a diversos mercados.  Para ponerlo en perspectiva, las empresas crecen a tasas lineales cada año, la tecnología en cambio lo hace a un nivel exponencial, esta brecha provoca que las personas en una organización no estén al día en relación con lo que puede hacer la tecnología por ellos. La organización debe estar continuamente explorando las tendencias tecnológicas y difundir de forma estratégica este conocimiento, esto prepara la organización para capturar las oportunidades cuando se presenten y a gestionar las amenazas que ésta puede traer para la sustentabilidad del negocio.

5. Destinar recursos para probar tecnología a dos velocidades: Hay dos velocidades en lo que respecta a la transformación digital, la primera velocidad es más intensa y permanente y es aquella donde se realizan esfuerzos para utilizar nuevas tecnologías para explotar el negocio actual en un camino hacia la excelencia operacional. La otra velocidad es más lenta y se enfoca en explorar nuevas tecnologías con expectativas de desarrollar nuevos servicios o productos que permitan crear nuevos productos o rediseñar los procesos actuales para generar ventajas competitivas permanentes y significativas. Si bien no hay una regla para saber cuánto gastar en cada estrategia se recomienda que los beneficios capturados por las mejoras por excelencia operacional sirvan para apalancar gastos en probar nuevas tecnologías para explorar innovaciones disruptivas en la organización.

6.  Comprometer a la línea de ejecutivos para destinar un porcentaje de su tiempo a actividades de transformación digital.

7. Fomentar las oportunidades de crecimiento: Entrenar a los profesionales en la organización en áreas que han sido identificadas como estratégicamente importantes. No se trata de atraer más talento sino de utilizar bien el talento existente en la organización.

Si se continúa con la estrategia de provocar transformación tecnológica con un enfoque netamente tecnológico, buscando valor mayormente en el reemplazo y compra de nuevos sistemas o equipamiento tecnológico, sin el desarrollo de estos detonantes, se corre el riesgo de terminar con una organización con una mayor complejidad tecnológica, menor agilidad para tomar decisiones, menos resiliente y comprometida con la imperiosa necesidad de mantenerse competitivos.

 

————–
Por Jaime Rebolledo, gerente y experto en transformación digital en minería de PwC Chile.