Libros - 01/10/2020

The Making of a Manager: What to do when everyone looks to you

"The Making of a Manager" proporciona un relato honesto y sin rodeos de lo que significa ser gerente y cómo hacer la mejor transición a un rol de gerente. Definitivamente vale leerlo si usted es gerente o busca convertirte en uno.

Es el primer libro de Julie Zhuo, VP de Diseño de Productos en Facebook. En «The Making of a Manager», Zhuo comparte sus experiencias y aprendizajes con respecto a su transición de ser un contribuyente personal a convertirse en gerente. «Este es un libro sobre cómo alguien sin entrenamiento formal aprendió a convertirse en un gerente con confianza en sí mismo», explica Zhuo.

Cuando empezó su primer rol como gerente en Facebook, Zhuo tenía muy poca experiencia y describe lo que ella pensaba que era el trabajo de un gerente:

  • tener reuniones con informes para ayudarles a resolver sus problemas,
  • compartir la retroalimentación sobre lo que va o no va bien, y
  • averiguar quién debe ser promovido y quién debe ser despedido.

Después de un tiempo, así es como Zhuo ve el trabajo de un gerente hoy en día:

  • construir un equipo que trabaje bien en conjunto,
  • apoyar a los miembros para que alcancen sus metas profesionales, y
  • crear procesos para realizar el trabajo de forma fluida y eficiente.

Julie resume que «su trabajo, como gerente, es obtener mejores resultados de un grupo de personas que trabajen juntas». Se centra mucho en los resultados y se refiere a su antiguo gerente Chris Cox, ex vicepresidente de producto en Facebook, quien explicó que la mitad de lo que él como gerente mira son los resultados de su equipo y la otra mitad se basa en la fuerza y la satisfacción de su equipo.

Interesante que Julie haya incluido la investigación de Richard J. Hackman sobre lo que ayuda a crear equipos exitosos (ver más abajo). Ella utiliza un enfoque similar al de los gerentes que crean las condiciones adecuadas para sus equipos:

  • Propósito – El propósito es el resultado que su equipo está tratando de lograr, también conocido como el por qué. La primera gran parte de su trabajo como gerente, escribe Julie, es asegurarse de que su equipo sepa cómo es el éxito y se preocupe por alcanzarlo.
  • Gente – Esto es todo acerca del quién. ¿Están los miembros de su equipo preparados para tener éxito? ¿Tienen las habilidades adecuadas? ¿Están motivados para hacer un gran trabajo? Para manejar bien a las personas, explica Julie, usted debe desarrollar relaciones de confianza con ellos, entender sus fortalezas y debilidades (así como las suyas propias – vea abajo), tomar buenas decisiones sobre quién debe hacer qué (incluyendo la contratación y el despido cuando sea necesario), y entrenar a los individuos para que den lo mejor de sí mismos.
  • Proceso – Esto describe cómo su equipo trabaja en conjunto. Julie aclara que el proceso en su mente no se trata de montones de papeleo y reglas para todo, sino de permitir a los equipos tomar decisiones y trabajar juntos de manera efectiva: «En un entorno de equipo, es imposible que un grupo de personas coordine lo que debe hacerse sin dedicarle tiempo. Cuanto más grande es el equipo, más tiempo se necesita».

Siguiendo con el tema de la definición de la gestión, Julie proporciona una distinción útil entre el liderazgo y la gestión. Gerente es un rol específico, con principios claros que describen lo que hace un gerente y cómo se mide su éxito. El liderazgo, por otro lado, es la habilidad particular de ser capaz de guiar e influenciar a otras personas. Julie señala que un líder no tiene que ser un gerente; «Cualquiera puede demostrar liderazgo, sin importar su rol».

En “The Making of a Manager”, Julie cubre muchas facetas diferentes para convertirse y ser un gerente. Desde los relatos de sus primeros meses como gerente hasta el análisis de sus puntos de vista sobre una gestión sólida, Julie ofrece un montón de ideas y consejos para aquellos de nosotros que somos gerentes o nos gustaría asumir este rol. Entre ellas se destacan:

  • La confianza es el ingrediente más importante – Puede sonar obvio, pero la importancia de invertir tiempo y esfuerzo en crear / mantener relaciones de confianza puede ser fácilmente pasada por alto. Julie menciona que el sello distintivo de una relación de confianza es que las personas sienten que pueden compartir sus errores, desafíos y temores con usted.
  • Dar y recibir retroalimentación crítica – Al igual que Kim Scott con su libro “Radical Candor” y Amy Edmondson con su libro “The Fearless Organization”, Julie habla de cómo los gerentes y sus mas directos colaboradores necesitan poder darse mutuamente retroalimentación crítica regularmente, sin que sea tomada como algo personal. Si su colaborador mas directo hace un trabajo que usted no cree que sea bueno, ¿se siente cómodo diciéndolo directamente? De manera similar, ¿le diría su colaborador si cree que usted ha cometido un error?
  • Sea honesto y transparente sobre el desempeño de sus colaboradores – Como gerente, su perspectiva sobre el desempeño de sus colaboradores tiene mucho más peso que su perspectiva sobre su propio desempeño. Después de todo, usted es el que determina en qué trabajan ellos y si alguien debe obtener un ascenso o ser despedido.
  • Admita sus propios errores y áreas de crecimiento – Julie comparte cómo trata de admitir cuando no tiene las respuestas o cuando está trabajando en sus propios desafíos personales, y comparte un número de frases útiles que típicamente usará cuando lo haga (ver más abajo).
  • Administrándose a sí mismo – Aquí, Julie habla del llamado síndrome del impostor, es decir, cuando usted duda de sus logros y le preocupa que sea expuesto como un «fraude». Ella plantea la pregunta de por qué el síndrome del impostor golpea con especial fuerza a los gerentes y da dos razones principales. En primer lugar, porque a menudo se busca a los gerentes para obtener respuestas. En segundo lugar, los gerentes son constantemente puestos en la posición en la que deben realizar cosas que no han hecho antes. También habla de que los gerentes deben identificar sus propias fortalezas y debilidades, y que se debe «ser brutalmente honestos consigo mismos».
  • Reuniones sorprendentes – Reuniones, la pesadilla de la mayoría de los gerentes. Zhuo distingue entre reuniones de toma de decisiones y reuniones informativas y explica cómo el hecho de tener claro el objetivo de la reunión (y estructurar la reunión en consecuencia) puede conducir a reuniones mucho más eficaces y agradables (ver más abajo).

El modelo 5 factores de de Richard J. Hackman

  • Siendo un verdadero equipo – Uno con límites claros y una membresía estable.
  • Dirección convincente – Proporcionar al equipo metas claras, que sean a la vez desafiantes y consecuentes.
  • Estructura habilitadora – Siempre que sea posible, es importante ofrecer al equipo variedad en las tareas que emprenden para mejorar el éxito del equipo. Dentro de la estructura del equipo también es clave asegurar que los miembros del equipo tengan fuertes habilidades sociales.
  • Contexto de apoyo – Un contexto de apoyo es esencial para las empresas y organizaciones, ya que están formadas por pequeños grupos que cuando se combinan forman un grupo más grande.
  • Coaching experto – Se trata de entrenar y orientar al equipo para ayudar a conseguir los resultados que necesitan y apoyar a los miembros del equipo en el desarrollo de sus habilidades individuales.

Julie Zhou, The Making of a Manager: Ejemplos de cosas que se pueden decir cuando no se tiene la respuesta o se está trabajando en desafios personales

  • «No sé la respuesta. ¿Cuál es tu opinión?»
  • «Quiero disculparme por lo que hice/dije el otro día…»
  • «Una de mis áreas de crecimiento personal esta mitad es…»
  • «Me temo que no sé lo suficiente para ayudarte con ese problema. Pero aquí hay alguien con quien deberías hablar…»

Julie Zhou, The Making of a Manager: Reuniones de toma de decisiones y reuniones informativas

Una gran reunión de toma de decisiones hace lo siguiente:

  • Consigue que se tome una decisión (obviamente)
  • Incluye a las personas más directamente afectadas por la decisión, así como a una persona claramente designada para tomar decisiones.
  • Presenta todas las opciones creíbles de manera objetiva y con información de fondo relevante, e incluye la recomendación del equipo si la hay.
  • Da igual tiempo de importancia a las opiniones disidentes y hace que las personas sientan que han sido escuchadas.

Una gran reunión informativa hace lo siguiente:

  • Permite al grupo sentir que han aprendido algo valioso.
  • Transmite mensajes clave de manera clara y memorable.
  • Mantiene la atención de la audiencia (a través de oradores dinámicos, una rica narración de historias, un ritmo adecuado, interacticción).
  • Evoca y pretende provocar una emoción – ya sea inspiración, confianza, orgullo, coraje, empatía, etc.

Conclusión

«The Making of a Manager» proporciona un relato honesto y sin rodeos de lo que significa ser gerente y cómo hacer la mejor transición a un rol de gerente. Definitivamente vale leerlo si usted es gerente o busca convertirte en uno.

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