Día: 18 de junio de 2019

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Madrid, España. 1 abril, 2016. La llamada “transformación digital” afecta a todos. También a los profesionales de la Comunicación, el Marketing y los Asuntos Públicos. Es evidente que, para ayudar a las organizaciones a merecer el favor de sus grupos de interés, ya no sirven las mismas prácticas y herramientas de trabajo.

Es urgente entender cuáles son los retos a los que nos enfrentamos y encontrar las soluciones que nos permitirán alcanzar las metas. Esa es la cuestión que nos planteamos Iván Pino y yo (Sergio Cortés) en este artículo. Cómo ganar la atención de la audiencia en un contexto de infoxicación. Cómo merecer la reputación de los stakeholders en un ambiente de hipertransparencia. Y cómo responder al empoderamiento personal para obtener recomendación de los clientes, empleados y colaboradores.

A finales de los años sesenta, uno de los creadores intelectuales de Internet, J.C.R. Licklider, imaginó una simbiosis perfecta, entre hombre y ordenador, orientada a facilitar la comunicación entre las personas. Sus ideas impulsaron el proyecto ARPANET, precursora de la actual red de redes.

En la visión de Licklider, las personas formarían comunidades “no de localidades comunes, sino de intereses comunes”, algunas veces “en pequeños grupos” y otras “trabajando individualmente”, pero en cada campo, el conjunto de las comunidades resultaría tan grande como las interacciones que fueran capaces de soportar (en su lenguaje: “field-oriented programs and data”).

Medio siglo más tarde, aquella visión ha transformado el modo en que nos relacionamos los seres humanos en todo el planeta. Desde la web a las redes sociales, pasando por las aplicaciones móviles, hasta el Internet de las Cosas y las realidades virtuales, se aceleran los cambios en el mundo de los negocios, la política y la cultura de nuestras sociedades.

La llamada “transformación digital” afecta a todos. También a nosotros, los profesionales de la Comunicación, el Marketing y los Asuntos Públicos. Es evidente que, para ayudar a nuestras organizaciones a merecer el favor de sus grupos de interés, ya no nos sirven las mismas prácticas y herramientas de trabajo. Es urgente entender cuáles son los retos a los que nos enfrentamos y encontrar las soluciones que nos permitirán alcanzar las metas. Esa es la cuestión que nos planteamos en este artículo.

Lo que leerás a partir de ahora es un artículo a dos voces, la del fundador de Cink, Sergio Cortés, experto en innovación y transformación digital; y la del Director del Area Digital en LLORENTE & CUENCA, Iván Pino, hablando sobre los tres grandes retos y cambios que, en su opinión, afronta la Comunicación en nuestro tiempo.

Santiago, Chile. 29 marzo, 2016. Accenture, compañía global de consultoría en management, servicios de tecnología y outsourcing, designó a José Agustín Alcaide como nuevo director ejecutivo de la industria de Servicios Financieros, donde será responsable de Consultoría Tecnológica para ésta área.

Alcaide es Ingeniero en Informática e ingresó a la compañía en el año 2001, y desde entonces ha desarrollado diversos proyectos de estrategia de negocio y tecnología para la principales instrucciones financieras de la región, M&A, redefinición de modelos de operaciones de TI y ejecución de proyectos de renovación tecnológica. Además cuenta con experiencia en distintos mercados como Argentina, México y Perú.

Santiago, Chile. 29 marzo, 2016. Accenture, compañía global de consultoría en management, servicios de tecnología y outsourcing, designó a Miguel Pochat como nuevo director ejecutivo de la industria de Productos de Accenture Chile, que considera Retail, Consumo Masivo, Transporte y Logística. Desde esta nueva asignación, Pochat será responsable de liderar esta industria en el país en todas las líneas de servicios de Accenture, así como también liderar la práctica de consultoría de negocios para Sudamérica Hispana.

Pochat es Ingeniero Informático con estudios de Postgrados Executive MBA en España y Suiza, e ingresó a la compañía en el año 2000 y cuenta con experiencia en proyectos de estrategias corporativas, modelos de negocios, modelos operativos y procesos complejos de transformaciones tecnológicas en proyectos globales.

• El modelo Pepper, el cual es capaz de comunicarse e interpretar emociones humanas, recibió a sus primeros clientes en Tokio.

Tokio, Japón. 31 marzo, 2016. La primera tienda atendida exclusivamente por el robot japonés Pepper, el primero fabricado en serie que es capaz de comunicarse e interpretar emociones humanas, abrió esta semana sus puertas en Tokio para poner a prueba las aptitudes comerciales del androide.

El establecimiento, de carácter temporal, permaneció abierto en la capital japonesa hasta el 30 de marzo bajo el nombre “Pepper darake no keitai shop” (“La tienda de móviles llena de Peppers”), donde diez unidades del robot se encargaron de atender a los clientes, recomendarles los mejores terminales y resolver dudas.

Pepper, que salió a la venta para uso doméstico el pasado junio a un precio base de US$ 1.755, ya es mundialmente conocido en su faceta de asistente.

El autómata trabaja desde hace dos años en establecimientos de Nescafé y Softbank, la compañía responsable de su comercialización, además de en concesionarios Nissan, sucursales del banco Mizuho, y comercios y cadenas locales.

Sin embargo, se trata de la primera vez que el androide se pone al frente de una tienda de forma exclusiva como “un primer paso hacia el futuro”, dijo Tomizawa Fumihide, presidente de la compañía Softbank Robotics, durante la ceremonia de inauguración del local.

La “pop-up shop” (una tienda que dura poco tiempo abierta en una localización concreta) forma parte de las iniciativas de la compañía para probar y poner en marcha nuevas aplicaciones para el robot con el objetivo de utilizarlo en servicios de atención al público y otros sectores como el de la salud y la educación.

Además de atender al cliente, la tienda contó con una sala en la que tres Pepper agasajaron a los visitantes con un baile.

Si bien puede llamar la atención que exista una tienda de estas condiciones, también da para pensar que quizás la mano de obra de las compañías vivirá una revolución en el mediano plazo.

• La situación de las transacciones globales “es peor que en 2008”, dice su CEO.

Copenhagen, Dinamarca. 31 marzo, 2016. La fuerte baja en el comercio global hace mella en las cuentas de Maersk, una de las mayores navieras del mundo. La empresa danesa ganó un 82% menos el año pasado debido a la débil situación de su unidad de transporte de mercancías, que se vio afectada por la fuerte baja de los fletes. La ganancia neta del grupo nórdico cayó hasta los US$ 925 millones desde los US$ 5.190 millones de 2014. Los ingresos bajaron, por su parte, un 15% hasta los US$ 40.308 millones. Pese a que el crudo es una de sus principales partidas de gasto, el brusco abaratamiento de los últimos meses (el brent cae un 70% en un año y medio) perjudica el resultado de su unidad petrolera.

“En la segunda mitad del año, el resultado de la unidad de transporte marítimo de mercancías se ve afectado por una combinación de menor demanda y fuerte incremento de la oferta”, reconoce el grupo en un comunicado. “La demanda fue significativamente más baja en los mercados mercados emergentes y en algunos países europeos clave”. Maersk Line controla el 15% del mercado mundial de transporte de mercancías por mar.

Para 2016, la empresa reconoce que se verá afectada por unas tarifas de transporte “significativamente inferiores y el bajo crecimiento previsto en la demanda mundial de transporte de contenedores de carga”. En este entorno adverso, la dirección de Maersk admite que el resultado del grupo será peor que el año pasado.

El índice seco del Báltico, el indicador más fiel de los costos mundiales de transporte de mercancías por mar, está en zona de mínimos históricos y las cifras publicadas mensualmente por el instituto holandés CPB, las que tienen en cuenta todas las casas de análisis y las empresas del sector, también reflejan la desaceleración paulatina del comercio mundial en paralelo al frenazo en seco de la economías emergentes. “Es peor que en 2008”, reconoció en declaraciones al diario británico Financial Times el CEO de Maersk, Nils Andersen, en referencia a la evolución reciente.

En cuanto a su unidad petrolera, Maersk Oil, el grupo con sede en Copenhague se ha visto obligado a reducir su valor contable en US$ 2.600 millones después de que reportase unas pérdidas de US$ 2.100 millones.

A finales del año pasado, Maersk anunció un plan de recorte de costos que lleva aparejada una reducción de plantilla de 4.000 trabajadores hasta 2017 y un diferimiento de sus inversiones en barcos de transporte para mantener su posición competitiva. La filial petrolera de la firma danesa ha anunciado, por su parte, una reducción de su fuerza de trabajo de entre el 10% y el 12% para hacer frente al declive del precio del crudo.

• El grupo financiero chino, Chongqing Casin Enterprise Group, compró la Bolsa de Chicago, el Chicago Stock Exchange, lo que ha desatado las alarmas de un grupo de congresistas de Estados Unidos.

Chicago, EE.UU. 30 marzo, 2016. Es un símbolo de los tiempos que corren, que se suma a otro que se anunció a comienzos de año: en 2015 las exportaciones netas de capital de China superaron a las de Alemania.

Si la autoridad reguladora lo aprueba, la de Chicago será la primera bolsa de Estados Unidos que pasa a manos de China.

En Estados Unidos mientras algunos alzan la voz, otros minimizan la compra: Chicago no es Nasdaq, ni Wall Street.

Fundada en 1882, la Bolsa de Chicago emplea a 75 trabajadores y sólo gestiona el 0,46% de las compraventas de acciones en Estados Unidos, un mercado del orden de los US$ 2.000 millones.

45 congresistas republicanos están entre los que se oponen a la adquisición. Han firmado una carta dirigida al Departamento del Tesoro sobre las inversiones extranjeras en Estados Unidos pidiendo una investigación previa a la venta.
Hablan de que el gobierno chino tiene “voluntad de dominación” y muy poca transparencia, lo mismo que Chongqing Casin, la empresa adquirente.

La financiera Chongqing Casin se fundó en 1997 para absorber los activos financieros en poder del gobierno chino, por lo que sus relaciones con el Estado son muy estrechas.
Recientemente, las autoridades reguladores impidieron la venta de la multinacional Philips a un grupo inversor asiático aduciendo motivos de seguridad.

Pero la decadencia del poderío industrial de Estados Unidos es imparable. A mediados de enero la multinacional General Electric vendió en US$ 5.400 millones su filial de electrodomésticos al gigante chino Haier.

En febrero le tocó el turno al mayorista IngramMicro, que acabó en poder del holding chino HNA Group por US$ 6.000 millones.

Se espera que Ingram Micro permanezca con sede en Irvine, California, y el equipo ejecutivo de Ingram Micro permanecerá en su lugar, con Alain Monié como CEO. Además, se espera que todas las líneas de negocio de Ingram Micro y todas las operaciones regionales y nacionales continúen sin ser afectadas.

HNA, con una plantilla de 180.000 efectivos en todo el mundo, tiene actividades en los sectores de la aeronáutica, la finanza, el turismo y la logística. En 2015 su facturación llegó a los US$ 29.000 millones de dólares.

Ingram, con 21.800 empleados, aún no divulgó sus resultados de 2015. En 2014 facturó US$ 46.500 millones.

Europa es otro terreno de caza para las empresas chinas, cuya voracidad no conoce límites. Empresas chinas compraron la empresa alemana de máquina-herramienta KraussMaffei y la italiana de fabricación de neumáticos Pirelli.

La guinda del pastel será la inminente compra de Syngenta, el monopolio agroquímico, por el holding químico ChemChina por US$ 48.000 millones. Es la mayor compra que haya realizado ninguna empresa china en el exterior.

Para este año se anuncian 102 adquisiciones de empresas chinas en el extranjero por un valor de US$ 81.600 millones. Sectores claves de la economía de Estados Unidos están bajo el control de empresas chinas: alimentación, petroquímica, banca, inmobiliaria, tecnología, entretenimiento.

También Hollywood está en la mira de las multinacionales chinas. En 2012 Dalian Wanda compró AMV Theater, la segunda cadena de exhibición de cine. Al año siguiente la multinacional china regaló US$ 20 millones a la Academia de Cine de Los Angeles, compró el estudio de cine Legendary Entertainment y con US$ 500 millones formó una sociedad estratégica con el gigante de Hollywood Universal Pictures.

El proyecto chino, que costará US$ 6.600 millones, es crear en Qingdao una ciudad oriental del cine, con estudios y hoteles capaz de rivalizar con Hollywood y toda la farándula de películas y estrellas.

EE.UU. 30 marzo, 2016. La compañía japonesa NTT Data Corp dijo que acordó comprar la división de consultoría en tecnologías de la información de Dell por más de US$ 3.000 millones para expandirse en América del Norte y fortalecer sus negocios de servicios.

La operación le permitirá al fabricante estadounidense de computadoras Dell reducir parte de los US$ 43.000 millones en deuda que está asumiendo para financiar su adquisición del proveedor de almacenamiento de datos EMC Corp, un acuerdo valorado en casi US$ 60.000 millones.

La compañía japonesa dijo que pagaría alrededor de US$ 3.055 millones, un monto que excluye la deuda y honorarios por asesorías no especificados.

La venta también le permitirá a NTT Data, una de las compañías de servicios de tecnología más grandes del mundo, un mayor posicionamiento en Estados Unidos, donde busca expandirse en tecnologías de la información en salud, seguros y consultoría de servicios financieros.

Dell también ha hecho progresos en combinar US$ 10.000 millones de su paquete de financiamiento para la adquisición de EMC.

Conocida anteriormente como Perot Systems y fundada por el que fuera aspirante independiente a la Casa Blanca en 1992, Ross Perot, ahora es la división de servicios de tecnologías de la información de Dell y es un importante proveedor de consultoría en tecnología a hospitales y departamentos del Gobierno. Fue adquirida por Dell en 2009 por US$ 3.900 millones.

Pero desde entonces, Dell ha estado escindiendo algunas de las operaciones de la unidad e integrando otras, lo que no está incluido en la venta a NTT Data.

El gigante japonés de las telecomunicaciones contratará los 28.000 empleados de Perot, ubicados principalmente en Estados Unidos y en India. De esta forma, la empresa quiere expandir su negocio fuera de los confines nacionales, para hacer así frente a la caída de ventas en Japón, donde la disminución de la población y el envejecimiento ha obstaculizado el crecimiento económico.

“Con esta adquisición, esperamos aumentar nuestra presencia en Estados Unidos, en el mayor mercado de servicios tecnológicos del mundo”, afirmó Kazuhiro Nishihata, director de los negocios globales de NTT. Desde 2011, el grupo japonés NTT ha gastado casi 10.000 millones de euros en compras de empresas, según datos elaborados por la agencia Bloomberg. De ellos, un 86% ha sido utilizado para operaciones en el extranjero. Gracias a estas operaciones, el antiguo operador monopolístico de las telecomunicaciones en Japón ha más que duplicado su valor de mercado.

• Juan Manuel Ruiz, economista jefe para América del Sur de BBVA Research confía en que la región recobre dinamismo por mayores inversiones.

Lima, Perú. 29 marzo, 2016. América Latina continuará desacelerándose en 2016, con una contracción del PBI regional del -0,9%, lastrado por Brasil. El crecimiento en la mayoría de los países será menor que en 2015 (o continuará con una fuerte recesión, en el caso brasileño). La principal excepción será el Perú, donde habrá un repunte porque entran en operación proyectos mineros que ya fueron aprobados hace años.

Asimismo, el entorno internacional más adverso y algo de ruido político –el ejemplo más claro es Brasil– ha ido goteando sobre el sentimiento de hogares y empresas. En la mayoría de países, los indicadores de confianza se encuentran desde hace meses en claro terreno pesimista (Argentina, Brasil, Colombia y Chile) o en niveles muy bajos (el Perú y México), incluso similares a los vistos durante la quiebra de Lehman Brothers. Esto mantendrá al consumo y la inversión privada debilitados.

Con todo, hacia finales de 2016 –y con más fuerza durante 2017– deberíamos empezar a ver una recuperación del crecimiento en la región, impulsada por tres factores.

En primer lugar, un mayor aporte del sector externo, favorecido por un aumento del crecimiento mundial, por el efecto (rezagado) de la fuerte depreciación de los tipos de cambio y por una cierta recuperación de los precios de las materias primas, especialmente el petróleo y el cobre.

Segundo, la inversión debería recuperar fuerza en algunos países. Este sería el caso de Argentina, donde la eventual resolución del conflicto con los holdouts de la deuda debería destrabar uno de los principales escollos para que la inversión privada repunte. Asimismo, no hay que olvidar que existen ambiciosos planes de inversión en infraestructuras en países como el Perú o Colombia, que deberían dinamizar el crecimiento ya desde mediados de 2016.

Por último, en Brasil, la disminución de la incertidumbre política que probablemente se produzca a finales de 2016 contribuirá a evitar un año adicional de recesión. Con todo, no se anticipa tampoco un crecimiento muy por encima del 1% en 2017.

Estos factores darían el impulso necesario para romper el círculo vicioso de desaceleración, pesimismo y debilidad de la demanda interna. En el caso del Perú, por supuesto le atañen directamente los dos primeros factores, pero tampoco es insignificante el ‘efecto Latam’ que generaría una crisis en Brasil sobre los mercados financieros del resto de países de la región. La disminución de la incertidumbre en el país vecino también será bienvenida.

Con este panorama, la región crecería un 1,9% en 2017. Es una cifra aún baja, pero marcaría el inicio de un punto de inflexión hacia un crecimiento más acorde con su potencial (alrededor del 3%). Más importante aun, permitiría focalizar los esfuerzos de las autoridades en las reformas necesarias para aumentar la productividad, algo imprescindible ante la disminución estructural de los vientos de cola. Por supuesto, en el caso peruano será crucial también que el nuevo gobierno mantenga la apuesta por el modelo económico implementado desde hace más de dos décadas y retome la agenda de reformas estructurales que posibiliten reimpulsar el crecimiento potencial del país.

Santiago, Chile. 28 marzo, 2016. NIC Chile anuncia que el día 22 de marzo el número de dominios inscritos bajo .CL alcanzó la cifra de 500.000.

Desde sus inicios en 1987, NIC Chile ha visto crecer su registro de manera constante. El año 1997, ya había alrededor de 1.500 dominios inscritos, y desde entonces esta cifra ha ido en aumento hasta llegar al volumen que tiene en la actualidad.

Según Patricio Poblete, director de NIC Chile, una de las fortalezas del .CL es la gran aceptación que tienen los nombres de dominio .CL a nivel nacional, resultado de la decisión de muchas personas y empresas de tener presencia y desarrollar su identidad en Internet junto a nosotros.

Este importante hito encuentra a NIC Chile en un proceso de cambio orientado a continuar mejorando los servicios que brinda a la comunidad. Junto con haber adecuado sus sistemas y sus procedimientos de registro a las mejores prácticas de la industria, y haber introducido al arbitraje en línea para resolver los conflictos por nombres de dominio, hoy se encuentra trabajando en diversificar y ampliar sus canales de comercialización, tanto en Chile como hacia el extranjero.

NIC Chile agradece la confianza depositada por nuestros usuarios y clientes, lo que nos impulsa a seguir creciendo y mejorando los servicios para permitir que más personas y empresas puedan tener presencia en Internet.

• La compañía, con base en Guilford, se especializa en el diseño y operación de satélites de observación terrestre de tamaño menor, altamente especializados, que pueden ser utilizados con fines militares y civiles por un precio mucho más competitivo al que se utiliza comúnmente en misiones espaciales.

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Santiago, Chile. 27 marzo, 2016. Surrey Satellite Technology Limited (SSTL), una compañía británica líder en el desarrollo y operación de tecnología espacial y satelital, anunció su activa participación en la próxima Feria Internacional del Aire y el Espacio (FIDAE) a realizarse a fines de marzo en Santiago, Chile. La compañía basada en Guilford en Inglaterra, se especializa en el diseño, manufactura, testeo y operación de pequeños y medianos satélites duales que satisfacen tanto las necesidades civiles como de seguridad de los países que utilizan sus servicios. En la FIDAE 2016, SSTL presentará sus últimos avances y productos en materia de observación terrestre y tecnología satelital y exhibirá una muestra de las aplicaciones de sus misiones espaciales más relevantes.

En la FIDAE, SSTL mostrará los progresos alcanzados en la operación de satélites duales con especial énfasis en el uso con fines civiles de la observación terrestre desde el espacio. Esta tecnología de punta permite la observación de la superficie de la tierra con imágenes de alta definición, entregando información crucial para el monitoreo y análisis de desastres naturales (inundaciones, sequías, tsunamis, incendios forestales, erupciones volcánicas), uso de recursos naturales (agricultura, minería, pesca), investigación científica (oceanografía, glaciales, desertificación, medio ambiente, recursos hídricos e investigaciones antárticas) y seguridad (control de fronteras, límites marítimos, crecimiento de ciudades, etc.).

Cabe destacar que SSTL es líder mundial en la operación de satélites pequeños y cuenta con más de 30 años de experiencia en la industria aeroespacial. En su larga experiencia como compañía ha puesto en órbita cerca de 50 satélites espaciales prestando servicios a más de 20 clientes internacionales que incluyen capacitación y desarrollo de programas, consultoría y asesorías científicas de alto nivel, misiones de estudios para ESA, NASA, desarrollo de programas conjuntos con gobiernos y cliente comerciales, con un enfoque innovador que está cambiando la economía del espacio.

Los satélites de SSTL actualmente prestan servicios a compañías aeroespaciales y organismos de gobierno en distintos países, incluyendo entre otros a países como Rusia, México, Estados Unidos, Turquía, Taiwán y Kazakstán.

Los últimos satélites de observación terrestre puestos en órbita por STTL entregan una alta resolución de imagen que permite captar detalles a una distancia de un metro de superficie terrestre de muestra (GSD). Estos son capaces de rastrear desde el espacio objetos o características de un metro de diámetro tales como la detección de automóviles, casas, o tiendas de campaña.

SSTL y su relación con Chile

El primer satélite que nuestro país lanzo exitosamente al espacio fue el FASat Bravo, en un proyecto conjunto desarrollado por la Fuerza Aérea Chilena (FACH) y la compañía SSTL. Este satélite puesto en órbita en julio del año 1998, fue operado por la compañía británica y estuvo en funcionamiento por un período de tres años.

Entre el 29 de marzo y el 3 de Abril de este año, SSTL estará presente en la FIDAE con un stand propio en el pabellón del Reino Unido, en el Hall B N° 62, y los visitantes a esta feria internacional podrán conocer de primera fuente las fotografías espaciales y los últimos adelantos en la tecnología de alta definición de observación terrestre. En esta oportunidad SSTL exhibirá los diversos usos que hoy ofrece la tecnología espacial dual de última generación y los diversos usos que esta tecnología podría prestar a nuestro país.

• General Motors y Lyft anuncian servicio de autos autónomos compartidos.

Detroit, EE.UU. 29 marzo, 2016. ¿Qué tienes que hacer para que en poco más de 3 años tu compañía reciba US$ 500 millones de inversión, de un gigante automovilístico como General Motors, y que el fabricante de Detroit anuncie el acuerdo como “el futuro de la movilidad”? Eso deberíamos preguntárselo a Logan Green y John Zimmer, que tras fundar en el verano de 2012 la compañía Lyft, el mayor rival de Uber, acaban de meter un gol de arquero a su rival, y probablemente al sector del taxi, poniendo en marcha la maquinaria que en unos años les permitirá a ofrecer un servicio de chófer, y autos compartidos, basado en autos autónomos, sin conductor, ni chófer humano propiamente dicho.

La inversión de US$ 500 millones en Lyft de General Motors, que se suman a los más de US$ 1.000 millones recibidos en los últimos años de inversores como Alibaba, o Rakuten, no solo significa fortalecer su posición frente al gigante de los transportes, frente a Uber, sino sobre todo definir su estrategia de futuro con la garantía de uno de los fabricantes más importantes, por volumen, de todo el mundo.

General Motors y Lyft imaginan un futuro en el que cada vez menos ciudadanos tendrán la necesidad de guardar en el garaje un auto de su propiedad, un futuro por lo tanto sin autos privados, pero también sin conductores, sin chóferes, y probablemente sin taxis, propiamente dichos.

Las 4 claves de la alianza entre General Motors y Lyft son las siguientes:

* Crear una red de autos autónomos bajo demanda. Ahora que en algunas ciudades se han comenzado a popularizar los servicios de car2go, y la posibilidad de utilizar un auto eléctrico durante unos minutos para cubrir un trayecto urbano, resulta mucho más sencillo entender esta estrategia. General Motors quiere aprovechar la red de usuarios de Lyft para prestar un servicio en el que estos reservarán un auto autónomo en cualquier momento. Este negocio no comenzará a explotarse, obviamente, hasta que lleguen a la calle los primeros autos autónomos de General Motors.
* Red de arriendos de autos. Los servicios de Lyft y General Motors no solo se limitarían a trayectos determinados, sino también a arriendos completos. Antes incluso de que Lyft y General Motors comiencen a trabajar con autos autónomos, prácticamente de inmediato, General Motors se convertirá en el principal proveedor de vehículos de arriendo para la red de transportes de Lyft.
* Conectividad. General Motors también proporcionará a los usuarios de Lyft sus sistemas de conectividad y entretenimiento OnStar.
* Compartir la cartera de clientes. General Motors y Lyft ofrecerán sus servicios de movilidad y automóviles a sus clientes, con servicios y experiencias personalizadas.

Evidentemente, la primera clave de esta alianza es la más importante. Importante porque por fin vamos viendo movimientos muy decididos en la línea de como mínimo posicionarse para estar preparados ante los escenarios que nos podremos encontrar en un futuro muy próximo. Importante porque la posibilidad de que se instaure una red de autos compartidos autónomos, quizás incluso antes de que éstos comiencen a conquistar el mercado de particulares, es cada vez más realista. E importante porque un fabricante de la talla de General Motors ya no solo piensa en la importancia de vender autos, sino también de estar presente entre aquellos que no solo no comprarán sus autos, sino que no considerarán el hecho de tener un auto una necesidad. Una decisión transgresora, especialmente en un país tan dependiente del auto como Estados Unidos.

• La AFIP fijó un cronograma escalonado para un grupo de contribuyentes; los efectos de la medida.

Buenos Aires, Argentina. 28 marzo, 2016. Desde el viernes próximo, 1 de abril, los contribuyentes que son responsables inscritos en el IVA (Impuesto al Valor Agregado) tendrán la obligación de emitir facturas en forma electrónica en caso de que sus ventas hayan sido, en 2015, de un monto igual o superior a los $ 2 millones (cifra neta de tributos). Así lo decidió la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos), en una resolución firmada por su titular, Alberto Abad, que se publicará en los próximos días en el Boletín Oficial.

El funcionario había anticipado que modificaría la resolución con la cual el ex administrador del organismo, Ricardo Echegaray, había previsto para el mes próximo prórrogas mediante el ingreso generalizado de los contribuyentes inscritos al esquema de comprobantes digitales.

Lo que hace la nueva resolución es establecer un cronograma para la implementación escalonada de la exigencia de adherirse a este sistema, que implica abandonar los talonarios en papel. El de abril será así el primer turno. Quienes tuvieron ventas netas el año pasado por entre $ 500.000 y $ 2 millones, quedarán agendados a partir del 1 de julio, y quienes reunieron ingresos inferiores a $ 500.000 deberán cumplir con la modalidad a partir del 1 de noviembre próximo.

La medida prevé, según fuentes del organismo, la eliminación de regímenes de información exigidos a empresas de medicina prepaga, colegios privados, operaciones de alquileres temporales y galerías de arte.

“Este tipo de normas (la factura electrónica) le permite al Fisco hacerse de información sensible; por eso se empiezan a eliminar estos regímenes de información, que habitualmente son muy criticados por el empresariado en general”, explicó Guillermo Poch, socio de Impuestos & Legales de la firma de servicios BDO.

La factura electrónica ya es usada por más de 690.000 contribuyentes; con la nueva medida, en noviembre deberían ser más de 930.000. Al día de hoy hay varios grupos obligados (entre ellos, los monotributistas de las categorías H, I, J, K y L), y también se puede adherir voluntariamente.

Entre los exceptuados de la modalidad están quienes realizan tareas a domicilio u operaciones de venta por ruteo. Y quedan excluidas las empresas con controlador fiscal.

Para emitir las facturas puede utilizarse el servicio interactivo llamado “Comprobantes en línea”, ingresando con clave fiscal en la página www.afip.gob.ar. Hay otras opciones, como el Web Service de factura electrónica, que tiene mayor grado de complejidad, y un aplicativo.

Si es necesario anular un comprobante, la forma de hacerlo es mediante la emisión digital de una nota de crédito. Ante el riesgo de inoperatividad temporal del sistema, la normativa dispone que se deben tener formularios en papel de resguardo.

Las eventuales fallas en la conectividad con la página de la AFIP, sobre todo en algunos días específicos, podrían ser una de las desventajas del sistema, según analiza el contador Sebastián Mancuso, director del grupo GNP quien, de todas formas, cree que con el tiempo esa cuestión se tornará más inusual. ¿Las ventajas? Además de la eliminación de los regímenes de información, Mancuso señala que la modalidad aporta agilidad y eficiencia en los procesos administrativos. “Es más marcada la reducción de costos en las PYMEs que en las grandes empresas”, dice.

El uso de la factura electrónica podría traer, además, otros efectos en el mediano plazo. “Hay una tendencia que se da en la región -afirma Lucio Giaimo, socio de Impuestos y Legales de KPMG-, y es que los fiscos se van haciendo de información y eso llevará a cambiar la forma en que se hace la liquidación de impuestos”. ¿Qué significa esto? Que, al tener todos los datos, la AFIP estaría en condiciones de determinar las obligaciones impositivas, mientras que hoy es el contribuyente el que declara cuánto debe pagar, y el organismo toma un rol de fiscalización. “Cambiaría esa lógica”, afirma Giaimo.

Sube el ingreso mínimo para declaraciones

La AFIP elevó el monto de ingresos anuales a partir del cual es obligatoria la presentación de declaraciones de los impuestos a los bienes personales y a las ganancias. La decisión se tomó por la resolución 3839, publicada el miércoles pasado en el Boletín Oficial.

En el caso de Bienes Personales, deberán hacer este año una declaración (por su patrimonio de 2015) quienes el año pasado tuvieron ingresos a partir de $ 200.000 brutos (antes eran $ 96.000), en tanto que quienes ganaron más de $ 300.000 deberán hacer también la presentación por Ganancias.

Montevideo, Uruguay. 27 marzo, 2016. Rusia y los países latinoamericanos estudiarán vías para ampliar su cooperación en el foro empresarial Rusia-América Latina que se inaugura mañana en Montevideo, afirmó el jefe del Servicio Federal Ruso de Supervisión Veterinaria y Fitosanitaria, Serguéi Dankvert.

“Se trata de un evento muy importante, en el que se debatirán asuntos políticos y económicos, y que influirá en el desarrollo de las relaciones de Rusia con los países latinoamericanos”, dijo Dankvert antes de viajar a capital uruguaya para participar en el foro.

Dankvert indicó que planteará en Montevideo el interés de Rusia en ampliar, en particular, la cooperación en el ámbito de la prospección y explotación de recursos minerales.

Admitió que en el último tiempo han disminuido considerablemente la importaciones rusas de productos agrícolas de países latinoamericanos y destacó la necesidad de aplicar esfuerzos para “restablecer y ampliar” los intercambios comerciales.

“Entre nuestros suministradores (latinoamericanos) sólo Paraguay ha mantenido los niveles de exportación”, dijo Dankvert, quien agregó que la caída de la demanda ha reducido en el 30% el volumen de los suministros.

Adelantó que durante su estancia en Montevideo mantendrá reuniones de trabajo con sus homólogos de Uruguay, Paraguay y Argentina para analizar las vías para reactivar el comercio.

Dankvert es copresidente por la parte rusa de las comisiones intergubernamentales de Rusia con Uruguay, Argentina, Chile y Ecuador.

EE.UU. 4 abril, 2016. La selección de los institutos se encuentra en el Ranking Mundial de Universidades 2015-2016 hecho por Times Higher Education.

El estudio evalúa el desempeño de las universidades de todo el mundo en base a cinco áreas clave: la enseñanza, la investigación, las citas, las perspectivas internacionales y los ingresos.

El ranking utiliza 13 indicadores de rendimiento cuidadosamente calibrados para proveer comparaciones completas y equilibradas, que son confiables para los estudiantes, académicos, líderes universitarios, la industria y los gobiernos. La clasificación de este año incluye a 800 universidades de 70 países, en comparación con las 400 universidades de 41 países del año pasado. Puede ver la metodología del World University Rankings aquí.

La lista de las mejores universidades del mundo incluyó a 147 universidades de los EE.UU. – 63 de ellas entre las mejores 200. El Instituto de Tecnología de California (Caltech) aparece como la universidad número uno del mundo, seguido por la Universidad de Stanford en el tercer lugar, el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) en quinto y sexto la Universidad de Harvard.

Sin embargo, los EE.UU. han ido perdiendo su dominio, a medida que instituciones de Europa mejoran su rendimiento, incluyendo aquellas en el Reino Unido, Alemania, Holanda y Suiza. El Reino Unido es el segundo país mejor representado en el ranking, con 78 universidades en el top 800, y 34 entre las mejores 200. La Universidad de Oxford del Reino Unido ocupa el segundo lugar en el mundo, y la Universidad de Cambridge el cuarto. La clasificación de este año también marca un hito importe al ser la primera vez que una universidad fuera de los EE.UU. y el Reino Unido logra ubicarse en el top 10 en una década.

• El lunes pasado falleció a los 79 años el ejecutivo que condujo a Intel hasta la cima de la industria electrónica, durante las dos últimas décadas del siglo XX. Había nacido en Budapest en 1936 en el seno de una familia judía que sufrió la persecución de la Alemania nazi y de la Unión Soviética. Su estilo de gestión marcó para siempre a Silicon Valley y sigue siendo un ejemplo para los emprendedores en todo el mundo.

EE.UU. 27 marzo, 2016. Marzo ha sido testigo de la partida de algunos de los hombres más notables y respetados de la industria TI. El 5 de este mes, falleció Ray Tomlinson, el inventor del e-mail. El lunes pasado, a los 79 años, murió Andy Grove, el ejecutivo que convirtió a Intel -el fabricante de microprocesadores- en un gigante de la industria. La compañía sigue sin consignarlo como uno de sus fundadores, porque en rigor no lo fue, pero Grove es sin duda uno de los padres de Silicon Valley.

Grove fue uno de los personajes más ricos, profundos, complejos y enigmáticos que puedan encontrarse en la historia del mundo de los negocios. Fue y sigue siendo fuente de inspiración para las generaciones de emprendedores que le siguieron; entre sus admiradores más destacados está Steve Jobs, co fundador de Apple. Gran parte de esta idolatría tiene sus raíces, desde luego, en el éxito incomparable de Andy Grove al frente de una de las compañías más poderosas y difíciles de administrar del planeta.

Cuando asumió como presidente de Intel, en 1979, la empresa facturaba US$ 1.900 millones al año. Cuando se retiró como director ejecutivo, en 1998 (había asumido también este cargo 9 años antes), la facturación había alcanzado los US$ 26.000 millones. Puede que este sea uno de sus logros más vistosos, el que se cita más a menudo, pero hubo uno mucho más trascendente. Durante su extenso mandato -casi 20 años-, Grove consiguió algo que rara vez se observa en las grandes corporaciones. Evitó que la compañía cayera en la auto complacencia.

Su libro más conocido se tituló Sólo los Paranoicos Sobreviven, y ésa fue la filosofía que imprimió a Intel. Para él, ser grandes y exitosos no significaba dormirse en los laureles. Para Grove sólo existía una forma de éxito: no dejarse vencer. “Andy habría dado la vida por evitar que Intel fracasara”, escribe el gran Michael Shawn Malone en The Intel Trinity, la obra más completa sobre la historia de la compañía. Existe una explicación para esta legendaria obstinación, esta casi absoluta indiferencia ante las otras mieles que el éxito suele prodigar. Esa explicación debe buscarse en los primeros 19 años de Grove en Hungría.

Había nacido en 1936 bajo el nombre de András István Gróf, en Budapest, Hungría. Era, pues, un niño pequeño cuando Hitler anexó Austria, y acababa de cumplir los dos años cuando el ejército nazi ocupó Checoslovaquia. En Hungría, aliada de Alemania, los judíos atravesaron al principio una situación menos espantosa que en Polonia o en Checoslovaquia. Pero sólo al principio. La persecución no se haría esperar. Grove tenía 6 años cuando su padre, George, fue reclutado por el ejército para marchar al mortífero frente ruso. No volvería a verlo sino hasta 3 años después. En marzo de 1944, las SS entraron en Hungría e iniciaron la misma monstruosa, macabra, incomprensible carnicería que habían practicado en otras naciones de Europa. Unos 430.000 judíos fueron enviados a los campos de concentración. La abuela paterna de Grove moriría en Auschwitz.

Hubo un único factor en esta historia horrorosa que salvaría al pequeño András del destino que sufrieron miles de niños húngaros: Maria, su madre.

Sistemáticamente, de noche o de día, alertada por amigos o familiares y, en ocasiones, por simple instinto o por una punzante corazonada, Maria tomaba a Grove de la mano y salía corriendo hacia algún refugio temporal. Por ejemplo, la lechería que la familia tenía en Bácsalmás, a unos 150 kilómetros al sur de Budapest. O bien la casa de una familia amiga. Y hasta una residencia estatal para judíos en la capital, el tipo de establecimiento que solían ser la antesala del viaje hacia la muerte. Maria nunca se quedaba quieta. Nunca dudaba. Tomaba a su hijo de la mano y buscaba un lugar seguro, aunque fuera por una sola noche. Una y otra vez. Durante un año entero, Maria evadió la cacería humana de los nazis. Tal fue la lección brutal que al pequeño András se le grabaría a fuego. “El mayor de los peligros es quedarse quieto”, escribió, muchos años después, un Andy Grove adulto y exitoso.

Al finalizar la guerra, la llegada del Ejército Rojo no mejoró las cosas. No sólo por la barbarie de las fuerzas de ocupación (su madre fue violada al menos una vez por un soldado ruso), sino porque Stalin fue aplicando poco a poco su fórmula de represión, estatismo, control social y propaganda. Grove soñó, en su adolescencia, con una carrera como periodista. Pronto hubo de dejarla, abrumado por la abismal diferencia que existía entre el relato y la realidad.

Se inclinó entonces por la Química e ingresó en la Universidad de Budapest. Pero Hungría estaba lejos de haber alcanzado siquiera un poco de paz. Los movimientos de liberación que habían comenzado en Polonia seguirían en Hungría. Previsiblemente, la Universidad de Budapest era el epicentro de la militancia. Previsiblemente también, el Ejército Rojo volvió a invadir la ciudad y regresaron los arrestos y los fusilamientos. Fue otra vez una figura femenina, su tía Manci, sobreviviente de Auschwitz, la que no dudó, la que lo empujó a un lugar seguro. Esta vez era el exilio. Y no por una noche, sino para toda la vida.

Tras un viaje repleto de vicisitudes, el joven Grove llegó a Estados Unidos con su inglés precario y la persistente sordera que le había dejado una infección en el oído, poco antes de que su padre fuera reclutado para ir al frente ruso. Pero su hambre de aprender era insaciable. Seis años después, rebautizado Andrew Grove, obtenía su doctorado en ingeniería química. Mientras tanto, trabajaba de mozo (en rigor, limpiando las mesas) y fue así como conoció a su futura esposa, Eva Kastan, otra refugiada húngara que trabajaba de camarera. Se casaron en 1958, un año después de emigrar, y se mantuvieron juntos durante toda la vida. El hombre que haría de la paranoia un estandarte encontró en Eva un remanso de certidumbre, y quizá otra figura femenina en la que refugiarse durante los años estremecedores que lo esperaban. Tuvieron dos hijas y ocho nietos. Siempre mantuvo el nombre de sus hijas en secreto. Es comprensible.

Los padres de Grove consiguieron el permiso para salir de Hungría y reunirse con él en Estados Unidos 5 años después de su llegada al país.

El látigo de silicio

Tras mudarse a California, la ingeniería química le permitió ingresar a Fairchild Semiconductor, la empresa fundada por Sherman Fairchild y Arthur Rock en 1957, pionera en la fabricación de semiconductores; es decir, transistores y chips.

Quien lo reclutó fue Gordon Moore, el creador de la Ley de Moore. El otro hombre fuerte en la compañía era Robert Noyce, que en 1959 inventaría los circuitos integrados. Grove sentía la más honda admiración por Moore, bonachón y perfeccionista, de pocas palabras, del todo inadecuado para defender sus puntos de vista, especialmente frente al carismático Noyce, a quien Grove detestó de entrada.

Tras una serie de internas, 11 años después de formar parte de los ocho ingenieros que fundaron Fairchild, Moore y Noyce, con Rock como inversionista, decidieron abrirse y fundaron Intel en 1968. Grove no lo dudó y le dijo a Moore que quería irse con él. Le costó aceptar que Noyce también partiparía, pero todavía encontraba más insoportable separarse de su mentor. Rock se entusiasmó ante la idea de que Grove se sumara. Sabía que tenía algo de lo que los otros dos carecían y que sería clave para el éxito de la empresa. Grove fue el tercer empleado de Intel, y se ocupó de contratar al cuarto empleado, otro inmigrante húngaro, el ingeniero Leslie Vadász, que también venía de Fairchild. Por un error administrativo, sin embargo, Grove terminó con el número 4 en su tarjeta de identificación y Vadász, con el 3.

Como un sino fatal, a Grove volverían a tocarle tiempos tormentosos. En 1971, Intel logró comercializar un invento tan disruptivo que todavía hoy sentimos su onda expansiva. Se le llamó microprocesador, cerebro electrónico o CPU (por Central Processing Unit), un circuito integrado que incorporaba las funciones de cálculo, lógica, control y entrada/salida de datos de un computador. El primero, construido para un fabricante de calculadoras japonés, estuvo a cargo de varios individuos. La idea de un procesador universal se le ocurrió a Marcian Hoff. El desarrollo se logró gracias al italiano Federico Faggin, el japonés Masatoshi Shima y Leslie Vadász. No porque sí, Grove instó a los estadounidenses a ser tolerantes con las diferencias, porque los inmigrantes habían hecho de Estados Unidos lo que Estados Unidos es.

Desde 1971, la carrera por integrar más transistores y aumentar la capacidad de cómputo no tuvo descanso. Grove nunca lo había tenido, y en 1979 estaba bajo su responsabilidad una corporación que ahora contaba con 14.300 empleados (tantos como tenía Fairchild cuando se fueron para fundar Intel) y cotizaba en la bolsa de valores.

A decir verdad, la gestión diaria de la compañía había quedado en manos de Grove casi desde el momento de su fundación. Esa era la tarea que Rock le había asignado. Dice Leslie Berlin, en su biografía de Noyce (The Man Behind the Microchip), que el balance entre los tres miembros originales podía describirse así: “Mr. Outside (Noyce), Mr. Inside (Moore) y Mr. Implementation (Grove)”. Es decir, Noyce -célebre, un rock star del Silicon Valley, otro de los admirados de Steve Jobs- se ocupaba de tratar con la prensa y los inversionistas; Moore era el inventor, y Grove era el que hacía que las cosas ocurrieran.

Pero el inmigrante húngaro había estudiado ingeniería química y cálculo, no administración de empresas. Grove hizo entonces una de las cosas que mejor le salían: aprender por sí mismo. Dice su biógrafo, Richard Tedlow -profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard-, que el estilo de gestión de Grove podría definirse así: todo lo que ocurría en Hungría no iba a ocurrir en Intel. En efecto, gracias a las dolorosas, caóticas y opresivas experiencias primarias de Grove podemos entender como se forjó la cultura Intel. Si Noyce era carismático y exitoso, si Moore era el método científico encarnado en una persona, el sobreviviente del Holocausto y de la tiranía stalinista era pura voluntad de poder. Dijo el actual CEO de Intel, Brian Krzanich, que Andy Grove hizo posible lo imposible. Muy cierto. Krzanich, desde mayo de 2013, lidera al gigante tecnológico como su sexto CEO.

Grove era un obsesivo del sentido común, que es la primera víctima de los regímenes mesiánicos. Era también un fanático de los detalles, porque suelen salvarte la vida. Quería siempre la verdad, porque ya la había visto ultrajada y retorcida por nazis y soviéticos. Despreciaba los privilegios, que había asociado con lo peor de las dictaduras que asolaron su patria; por eso, no quiso que le dieran un espacio exclusivo en el estacionamiento de la empresa y su oficina era sólo otro cubículo como los de los demás empleados. Una vida de privaciones le había enseñado a prescindir de los lujos y, al revés de muchos magnates de Silicon Valley (Noyce, sin ir más lejos), nunca tuvo avión privado ni autos presuntuosos. Grove era el tipo serio y reconcentrado que despreciaba la debilidad en los otros y no soltaba su presa hasta que había ganado o había sido convencido. Si la honestidad brutal tuviera un nombre, sería Andrew S. Grove. Es que tenía demasiado kilometraje en una de las etapas más oscuras de la humanidad para tolerar las flaquezas. Detestaba el desorden (Noyce, de nuevo) y te decía las cosas en la cara, sin anestesia (al revés que Moore).

Su jerarquía horizontal -en la que el jefe es el que más se esfuerza- le ganó el respeto de sus pares y subalternos. Pero no era un tipo fácil. Compensaba este igualitarismo -que el despistado podría tomar por demagogia- con una exigencia sobrecogedora, una demanda de excelencia y dedicación (sobre todo, dedicación) que habría sido insoportable, si no fuera que también la aplicaba sobre sí. No es casual que Noyce lo llamara “El Látigo”. En medio de la recesión de los ’80, cuando las otras compañías de tecnología estadounidenses despedían empleados, Grove puso en marcha la Solución del 125%, que les exigía a los empleados trabajar 2 horas más por día, sin cobrarlas, durante los siguientes 6 meses. Fue una movida audaz, pero cuando se cumplieron los 6 meses y la compañía había salido del túnel sin despidos, Grove se anotó otro punto entre los orgullosos empleados de la corporación y subió otro escalón en la escarpada carrera hacia la cima -mayormente despoblada- de los CEOs que hacen historia. En el fondo, Grove tomó la decisión de evitar los despidos porque él mismo, 10 años antes, estaba simplemente aterrado ante la posibilidad de perder su empleo.

Es en verdad difícil comprender a Grove, leyendo durante horas sobre su vida. No buscaba ganarse amigos. No era diplomático. Carecía de cualquier cosa que pueda asociarse con los dobleces de la política corporativa. O con la política en general. Llegó a obligar a los recepcionistas a anotar en una lista a los empleados que se presentaban después de las 8 de la mañana, lista que luego hacía circular por todas las gerencias. A su juicio, por mucho que aquella start-up de 1968 fuera ahora una de las corporaciones más grandes del mundo, no había lugar para los que llegaban tarde, para los que se quedaban dormidos, para el amiguismo o para la vista gorda. Desde su punto de vista, acosado por esos fantasmas que se siembran en la infancia, mantenerse alerta frente al cambio y los competidores, al punto de ser implacable con ambos, no era diferente de sobrevivir a los nazis y al Ejército Rojo. La vida era una batalla y lo único que a András István Gróf le importaba era ganar, sobrevivir, no fracasar.

Según Tedlow, una de las principales virtudes de Andy Grove era la de mantenerse emocionalmente blindado en las situaciones de crisis. Malone describe impecablemente la frialdad con que un András de 9 años, fogueado por la guerra y la barbarie, regresa a su casa en Budapest y recorre, imperturbable, las calles sembradas de cráteres y casas derrumbadas. Antes de alcanzar la adultez, Andrew Grove ya había atravesado experiencias más pavorosas y perturbadoras que cualquier ejecutivo, que cualquier recesión, que cualquier debate más o menos encendido.

Austero, pero incansable. Siempre sonriente, pero frío en la toma de decisiones y propenso a las peleas fulminantes y a los gritos. Distante, pero con su oficina siempre abierta para todo el mundo. Enigmático y con la mirada más insondable de los tres fundadores de Intel, pero al mismo tiempo sensible como pocos ante los más vulnerables. Así era Andy Grove, que sólo décadas después de escapar del horror pudo relatar su vida en Hungría en un texto estremecedor, Swimming Across.

Entre sus logros se cuenta el haber admitido que era hora de que Intel dejara de enfocarse en los chips de memoria y se dedicara a los microprocesadores. Es, como todo en la vida, más complicado. Grove, de hecho, se opuso al principio a esa tontería experimental de los microprocesadores. Pero luego, convencido por la evidencia (era un fanático de la verdad), admitió su error (uno de los aciertos de su gestión era el de aprender de los errores) y lideró también el proceso en el que la compañía pasó de fabricar memorias a fabricar cerebros electrónicos.

En 1981 saldría el primer computador personal de IBM, que cambiaría la historia del mundo. Llevaba dentro un cerebro electrónico de Intel, el 8088; Grove había sido clave en persuadir al gigante azul. Dave Bradley, uno de los ingenieros de IBM que diseñó el PC, había anticipado que venderían 241.000 computadores en un período de 5 años. Para 1987, ya habían despachado 3 millones de equipos y, en un mes en particular -diciembre de 1984-, se comercializaron 270.000 máquinas. Este éxito fenomenal fue uno de los principales propulsores del éxito de Intel y, claro está, de Microsoft.

Grove fue Persona del Año de la revista Time en 1997, cuando se retiró del día a día de la compañía. Lo había logrado. Había alcanzado la cima. Llegó en harapos al puerto de Nueva York farfullando un inglés tosco y ahora era el número uno entre los hombres de negocios del mundo. Sin embargo, y esta es otra sinuosidad inesperada, dejaba una lección perturbadora para emprendedores, gerentes y ejecutivos. Es decir, que en el éxito de una compañía se esconde la semilla de su fracaso. No puede haber algo más cierto. El éxito conduce a la auto complacencia, los directivos bajan la guardia, se sienten invencibles en un éxtasis inmutable en el que los dólares llueven sin fin. Pero, inexorablemente, todo cambia, y el día menos pensado se produce una alteración, pequeña o grande, que revoluciona esa industria y arrasa con todo aquél que no haya estado alerta. En Sólo los Paranoicos Sobreviven, Grove hizo un exhaustivo análisis de esta clase de circunstancia, la pesadilla de todo CEO. Hablaba, qué duda cabe, desde la experiencia.

Grove, que se había criado en una revolución perpetua e inclemente, fue el hombre perfecto para navegar en esa tormenta que nos llevó de la máquina de escribir al notebook, del teléfono al iPhone, y del discurso único de la política tradicional al diálogo sinfónico de Internet. Ahora, por fin, luego de todas sus batallas, el gran luchador de la tecnología digital podrá recibir su galardón.

• El siguiente paso sería sacar los billetes de circulación, para luego imponer tasas negativas al dinero depositado por las personas en los bancos comerciales.

Tokio, Japón. 26 marzo, 2016. El Banco de Japón publicó ayer una nota (en japones) explicativa sobre su política de tasas de interés negativas, a fin de ofrecer detalles al público sobre los elementos claves de su controvertida estrategia económica.

El texto, titulado “Entienda las tasas negativas en cinco minutos” y publicado en el sitio web de la institución, responde preguntas frecuentes, como por ejemplo si los bancos pueden empezar a cobrarle a las personas por mantener depósitos para traspasarles los costos en los que incurren debido a los tasas negativas.

“Japón estuvo en deflación por 15 años por lo que todos se acostumbraron a eso. Para cambiarlo, necesitamos tomar medidas audaces”, decía la nota, en respuesta a una pregunta sobre si el Banco de Japón se estaba poniendo demasiado extremista en la adopción de una política de tasas negativas.

Una de las preocupaciones más comunes sobre la medida es si a las personas con cuentas bancarias regulares se le cobrará intereses por sus depósitos en los bancos comerciales. Los legisladores de la oposición con frecuencia preguntan al presidente del Banco Central, Haruhiko Kuroda sobre esta cuestión en el Parlamento.

“A pesar de que la medida se denomina tasas negativas, solo implica la imposición de tasas negativas a una parte del dinero depositado por los bancos en el Banco Central de Japón”, dice la nota. “Los depósitos de las personas son diferentes”. Podríamos agregar “por ahora”.

Es inusual que el banco central japonés emita una nota que esté dirigida al público en general sobre una medida específica sobre su política monetaria, lo que pone de manifiesto su preocupación por la impopularidad de las tasas de interés negativas.

En enero, el banco central japonés rebajó la tasa de interés referencial a -0,1%, al intensificar sus titubeantes esfuerzos para revivir el crecimiento de la economía y sacar al país de años de deflación.

Pero el histórico cambio a una prescripción de política radical no ha logrado impulsar el precio de sus acciones ni frenar la indeseada apreciación del yen, lo que genera críticas de legisladores por provocar confusión en los mercados en vez de calmarlos.

Desde entonces, el Banco de Japón ha estado realizando control de daños. Las autoridades de alto rango de la entidad se esfuerzan por encontrar aspectos positivos en la política, que está resultando ser muy impopular tanto entre el público como entre los prestamistas.

Se suma Hungría a Japón, Suecia, Dinamarca, y Suiza

El miércoles Hungría se convirtió en el primer mercado emergente en implementar tasas negativas ya que el Banco Central bajó su tasa de depósitos de un día a -0,05% desde 0,1%. La tasa de depósito a tres meses se redujo a 1,2%. La medida se produce en medio de bajas expectativas para el crecimiento y la inflación.

El Banco Central de Hungría llamó la atención por su enfoque poco convencional en su política monetaria. El mes pasado, el banco dijo que había comprado 200.000 cartuchos de municiones y más de 100 armas de fuego, para protegerse contra “riesgos de seguridad internacionales”.

La semana pasada, Noruega indicó que podría convertirse en la próxima economía europea en aventurarse en territorio negativo.

Analistas advierten que el siguiente paso sería sacar los billetes de circulación, para luego imponer tasas negativas al dinero depositado por las personas en los bancos comerciales, obligando a las personas a gastar su dinero (ahorros) para estimular la economía.

• La versión 4.0 de la app ahora incluye esta función, además del nuevo diseño y cambios en la interfaz que se anunciaron hace poco.

EE.UU. 24 marzo, 2016. Waze se actualizó a la versión 4.0 en Android con varias mejoras, algunas nuevas y otras ya conocidas.

La app de tráfico vial y sugerencia de rutas ahora incluye el rediseño que en iOS ya estaba disponible desde octubre y que para Android se anunció apenas unas semanas atrás. Además de los cambios en la interfaz, la app se integra con el calendario nativo para notificar la mejor hora de salida y evitar el tráfico.

Para aprovechar la nueva integración, lo único que tienes que hacer es agregar en tus eventos del calendario la dirección del lugar donde será el evento. Una vez hecho eso, Waze leerá constantemente tu agenda para así sugerirte el mejor momento para salir a tiempo.

En Waze 4.0 para Android ahora es más fácil compartir el tiempo estimado de llegada a un destino (ETA) y compartir con otros usuarios cualquier aviso en la ruta. Asimismo, los pasos necesarios para navegar en toda la app se minimizaron.

En el comunicado, Waze dice que la versión 4.0 reduce considerablemente el consumo de batería, así que ahora no hay ningún problema cuando la app está corriendo en segundo plano, pues en este modo el consumo de batería es casi mínimo.

Como una de las aplicaciones con más experiencia entre las apps de tráfico vial, Waze fue fundada en Israel en 2007 y desde entonces se ha ganado su lugar entre las apps más descargadas dentro de las plataformas móviles. En 2013, Google compró la compañía por US$ 1.300 millones y desde entonces ha tomado algunas funciones, e incluso su tecnología, para llevarla a Google Maps.

• Detractores de Dilma Rousseff impulsan un juicio político en su contra por acusaciones sobre manipulación de cuentas fiscales para impulsar sus posibilidades de reelección en 2014.

Santiago, Chile. 23 marzo, 2016. La CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe) envió un mensaje a la presidenta Dilma Rousseff en el que expresa preocupación por la estabilidad democrática en Brasil, cuyo ambiente político está convulsionado por escándalos de corrupción.

Detractores de la mandataria brasileña impulsan un juicio político en su contra por acusaciones sobre manipulación de las cuentas fiscales para impulsar sus posibilidades de reelección en 2014.

“Nos alarma ver la estabilidad democrática de su patria amenazada”, dijo la secretaria ejecutiva de la CEPAL, Alicia Bárcena.

“Nos violenta que hoy, sin mediar juicio ni pruebas, sirviéndose de filtraciones y una ofensiva mediática que ya ha dictado condena, se intente demoler su imagen y su legado, al tiempo que se multiplican los empeños por menoscabar la autoridad presidencial e interrumpir el mandato que entregaron en las urnas los ciudadanos”, agregó.

Rousseff, una ex guerrillera marxista que se convirtió en la primera mujer presidenta de Brasil, ha negado haber actuado irregularmente.

El proceso de juicio político se suma a la crisis que enfrenta Brasil, sacudido por una investigación sobre sobornos políticos a la coalición gobernante por parte de contratistas que trabajan con la petrolera controlada por el Estado, Petrobras, y de otras empresas.

• Usted no negaría presupuesto para bototos de seguridad, cámaras perimetrales o sensores infrarrojos. Y la seguridad informática es igual de importante.

Santiago, Chile. 23 marzo, 2016. Durante años, la imagen del gerente o director, que atiende temas estratégicos de la empresa y deja “lo técnico para los técnicos” ha sido muy respetada, pero es urgente terminar con eso.

De acuerdo a la cuenta anual de la Fiscalía Nacional, el tipo de delito que más creció en denuncias fue el uso fraudulento de tarjetas de crédito y débito. Aumentó en un 94%, llegando a 34.359 denuncias en el año.

Es el tipo de denuncia que más se incrementó, más que robos callejeros, hurtos, violencia intrafamiliar, delitos sexuales, etc. Por eso se hace necesaria la reacción de directores, gerentes y de la autoridad, porque este no es un tema que se resuelva diciéndole a los usuarios que elijan claves difíciles o que no pinchen enlaces en correos electrónicos, menos con dibujos de candados en la folletería o página web de la empresa. Se requiere compromiso social, porque los individuos pueden hacer muy poco para protegerse.

Frecuentemente los periodistas me preguntan por consejos para que un “ciudadano de a pie” se proteja contra atacantes electrónicos. La verdad es que es como darle consejos a un ciclista para trasladarse en una ciudad sin ciclovías: Hay que mejorar el sistema, no es posible construir una burbuja segura sólo para uno.

Partamos por lo siguiente, esta es una prueba que puede hacer un cliente, gerente o director de cualquier empresa que trabaje con datos sensibles de los usuarios. Los invito a conectarse a https://www.ssllabs.com/ y elegir la opción “Test your server”. Todo lo que tendrán que hacer es ingresar la dirección web de su sitio y obtendrán una clasificación de riesgo de los protocolos de seguridad. La nota es muy fácil de entender: A+, A, B, C, D o F. El informe se acompaña de detalles técnicos, pero la nota inicial es comprensible por cualquiera: A o A+ son aceptables, todas las otras implican que el sitio tiene presentes vulnerabilidades, que pueden ser aprovechadas para capturar las claves de los usuarios. Lamentablemente, resulta un tremendo desafío encontrar empresas que obtengan una buena clasificación de riesgo en esta simple prueba.

La prueba anterior no es completa, ni suficiente, para evaluar la seguridad de un sitio, pero tiene la virtud de estar al alcance de cualquiera y al no poner en riesgo el sitio que se está evaluando eso la hace muy interesante.

Se descubre una realidad tremenda, porque los errores que aparecen se relacionan con certificados no apropiados, protocolos vulnerables y en general, con un grupo amplio de falencias que no son muy difíciles de corregir. Si su gerente de sistemas le dice que corregir algunas de esas falencias implica que los usuarios tendrán problemas de compatibilidad con sus navegadores web o que subirán mucho los costos por estar cifrando todas las comunicaciones… Despídalo y contrate a alguien que pueda hacer su trabajo.

Pero si le dice que tiene que comprar un acelerador criptográfico o un certificado más caro, entonces asígnele presupuesto, aunque usted no sepa lo que es eso. Usted no negaría presupuesto para bototos de seguridad, cámaras perimetrales o sensores infrarrojos. Y la seguridad es al menos igual de importante. Es duro, pero éste es un problema que afecta a muchos y requiere de gente seria, comprometida con su trabajo. En SSL Labs sólo se revisan vulnerabilidades que está absolutamente consensuado que no se pueden tolerar.

Para bajar la efectividad de los ataques de phishing y pharming que se están popularizando, es necesario que las empresas usen HSTS (Strict Transport Security) para que su sitio web sólo se pueda visitar usando una sesión segura.

El sitio debe contar con un certificado de validación extendida, para que los usuarios vean en verde el nombre de la empresa al lado de su dirección web y resulta muy recomendable, contar con Certificate Pinning para proteger a los clientes de un atacante que intente usar un certificado falso.

Las medidas necesarias son más, pero lo interesante de estos ejemplos es que pueden ser verificados por cualquier usuario, no se requieren privilegios de administrador o acceso especial a los servidores de la empresa.

Hecho eso, tiene sentido gastar presupuesto de marketing para enseñar cosas útiles, como reconocer un certificado de validación extendida, en vez de sugerir imposibles, como dejar de pinchar enlaces en correos electrónicos.

En el caso particular de la banca, hemos observado cómo, durante décadas, los bancos llegan tarde a todos estos temas. A veces lo hacen en forma vergonzosa, como los bancos que hoy usan certificado de validación extendida, pero después de que el usuario ingresó sus claves. Es como usar el bloqueador solar de noche.

Después de la crisis del ‘82, la autoridad definió controles muy estrictos para evitar que la banca corra riesgos altos con sus fondos, pero en seguridad informática se le ha dado libertad extrema. Una excepción a lo anterior ocurrió el año 2006, cuando la SBIF dio un golpe a la cátedra exigiendo a los bancos usar una clave distinta para autorizar cada transferencia. Gracias a eso, Chile tuvo las estadísticas de fraude por transferencias más bajas de la región durante un buen tiempo. Pero se hace necesaria una nueva intervención. No hay razones para pensar que la banca esté en condiciones de auto regularse y el sistema no está pensado para que lo haga. Y mientras la sociedad encuentra la forma correcta de controlar las medidas de seguridad electrónica de la banca y otras empresas, me parece que usar SSL Labs por parte de clientes, gerentes y directores, puede ayudar a dar prioridad a temas que se han postergado sin justificación.

*El autor, Roberto Opazo es director ejecutivo de Khipu (https://khipu.com/), estuvo a cargo de la Cátedra de Seguridad de Datos y Firmas Digitales en la Universidad de Chile por 6 años, antes de asumir la cátedra de Emprendimiento en Negocios Digitales.

La próxima edición del Congreso SEGURINFO, promete continuar con sus aportes a la comunidad en un ámbito de creciente importancia a nivel mundial, como lo es la seguridad de la información. La intención de este evento, que organiza USUARIA desde el año 2005, es seguir siendo el ámbito ideal para compartir experiencias y evaluar soluciones a los desafíos que genera el crecimiento del uso de la Tecnología de la Información y las Comunicaciones.

USUARIA, con 31 años en el mercado continúa ofreciendo su aporte a la comunidad, en el caso del Congreso y Exposición SEGURINFO, la temática se enfoca sobre Seguridad de la Información, reuniendo a la comunidad de TI, en una de las actividades más importantes que se realizan en Chile sobre este tema. Entre los asistentes y oradores, se encuentran:

• Directivos de empresas (CEOs)
• Ejecutivos con decisión de temas afines (CFOs, CIOs, CISOs, CAEs)
• Asociaciones de Profesionales Especializados
• Cámaras empresariales del sector de las TICs
• Autoridades del sector público nacional, provincial y municipal
• Personalidades del mundo académico en sus distintos niveles
• Organizaciones sin fines de lucro (ONGs)
• Medios de comunicación
• Empresas locales e internacionales

Los participantes del Congreso tendrán acceso a la Exposición donde podrán visitar los espacios de las organizaciones y empresas del mercado local e internacional que apoyan la realización de SEGURINFO, conocer allí soluciones de Seguridad de la Información y ofertas académicas existentes, siendo ésta, entre otras, una forma más de interacción e intercambio de experiencias entre los profesionales del sector de la ciberseguridad.

• Lugar: Hotel W
• Ciudad: Santiago
• País: Chile
• Fecha: 18 agosto, 2016
• Mayor información ingrese aquí.

• La región latinoamericana fue una de las más golpeadas por la crisis global, el precio del petróleo y la fortaleza del dólar, perdiendo a 33 integrantes respecto a 2015.

EE.UU. 25 marzo, 2016. La crisis económica, la inflación y la debilidad en las monedas fueron algunos de los males que los más ricos de América Latina enfrentaron en el último año. Como resultado, en la nueva lista Forbes de los multimillonarios del mundo, el número de fortunas de 10 ceros en la región se redujo a 68, frente a los 101 de 2015. Esas 68 fortunas tienen un valor acumulado de US$ 297.500 millones, en comparación con los US$ 415.000 millones de 2015.

El mexicano Carlos Slim, con un patrimonio de US$ 50.000 millones, sigue siendo el más rico de la región (y la cuarta persona más rica del mundo) a pesar de una enorme disminución de su fortuna en los últimos 12 meses. El patrimonio neto del magnate de las telecomunicaciones perdió US$ 27.100 millones, debido principalmente a la mala actuación de su emporio panlatino de telecomunicaciones América Móvil. Esa caída hizo de Slim el mayor perdedor en la lista Forbes de multimillonarios. Slim aún tiene una fortuna de US$ 22.200 millones más que el hombre más rico de Brasil y dueño parcial de la empresa cervecera más grande en el mundo, Jorge Paulo Lemann (US$ 27.800 millones); en 2015 Anheuser-Busch Inbev, de los cuales Lemann posee alrededor del 10%, hizo una oferta de US$ 107.000 millones para ampliar su negocio cervecero mediante la adquisición de SABMiller. (El acuerdo está pendiente de aprobación regulatoria).

A pesar de una recesión, Brasil aún tiene el mayor número de multimillonarios de América Latina, con 31. Veintitrés brasileños dejaron la lista en el último año, en el cual el real brasileño cayó 29% frente al dólar estadounidense y el PIB de Brasil se contrajo. El segundo hombre más rico del país es el banquero multimillonario Joseph Safra (US$ 17.200 millones), seguido de los viejos socios de negocios de Lemann: Marcel Herrmann Telles (US$ 12.900 millones) y Carlos Alberto Sicupira (US$ 11.300 millones). El brasileño Eduardo Saverin fue cofundador de Facebook y renunció a su ciudadanía estadounidense en 2012 y posteriormente se trasladó a Singapur; tiene un patrimonio estimado de US$ 6.200 millones.

Forbes encontró a 10 multimillonarios en Chile, dos menos que hace un año. Iris Fontbona, que junto con sus hijos controla al gigante minero Antofagasta, es la más rica del país, con una fortuna de US$ 10.100 millones.

El hombre más rico de Colombia es el banquero de 83 años Luis Carlos Sarmiento (US$ 8.900 millones), que controla un tercio de todos los servicios bancarios en Colombia.

México tiene dos multimillonarios menos que hace un año, con 14. Los empresarios mineros Germán Larrea Mota Velasco (US$ 9.200 millones) y Alberto Baillères González (US$ 6.900 millones) se encuentran entre las 10 personas más ricas de América Latina. Mota Velasco posee la mayoría del Grupo México, las mayores empresas de minería e infraestructura del país. Baillères González preside Industrias Peñoles, una de las minas de plata más grandes del mundo.

Estos son los 10 personajes más ricos de América Latina en 2016:

1. Carlos Slim, México – US$ 50.000 millones
2. Jorge Paulo Lemann, Brasil – US$ 27.800 millones
3. Joseph Safra, Brasil – US$ 17.200 millones
4. Marcel Hermann Telles, Brasil – US$ 12.900 millones
5. Carlos Alberto Sicupira, Brasil – US$ 11.300 millones
6. Iris Fontbona, Chile – US$ 10.100 millones
7. Germán Larrea Mota Velasco, México – US$ 9.200 millones
8. Luis Carlos Sarmiento, Colombia –US$ 8.900 millones
9. Alberto Baillères González, México – US$ 6.900 millones
10. Eduardo Saverin, Brasil – US$ 6.200 millones

• Proctor dirige Group M, una de las muchas empresas del gigante WPP, y una que cuenta entre sus clientes a titanes como P&G, Unilever, Apple, Sony, ABInBev, Coca-Cola y PepsiCo. Ésta es su historia.

EE.UU. 24 marzo, 2016. Dominic Proctor opera la mayor agencia de medios del mundo, GroupM, que a su vez es el brazo mediático del titán publicitario WPP. La compañía ofrece colocación en medios y servicios de consultoría a tres cuartas partes de las marcas en la lista Forbes de Marcas más valiosas del mundo, entre ellas varias que gastan miles de millones de dólares al año en medios, incluyendo a P&G, Unilever, Apple, Sony, ABInBev, Coca-Cola y PepsiCo, por nombrar sólo a unas pocas. La colección de organizaciones de medios de comunicación independientes de GroupM, como Mindshare, MEC, Mediacom y Maxus, permite evitar conflictos con marcas de la competencia. En total, unos US$ 100.000 millones en publicidad fluyen a través de sus servicios de colocación, lo que representa casi uno de cada tres dólares que ingresan a las arcas de los medios de comunicación en todo el mundo. En un negocio donde la escala importa, GroupM ofrece una de proporción asombrosa.

Sin embargo, el viaje de Proctor a la cima del siempre cambiante y, algunos dirían, cada vez más exigente mundo de los servicios de medios, fue cualquier cosa menos convencional. De hecho, como Proctor dice, “mi carrera en la publicidad comenzó en una fiesta”.

“En realidad no tenía mucha idea de qué hacer cuando terminaron mis exámenes finales en la universidad. Era 1979, Margaret Thatcher acababa de ser elegida con la promesa de una reforma fundamental, los mercados estaban débiles, y la crisis energética calaba los huesos, pero nada de eso parecía importar mucho. Conocí a Nick Walford, un amigo estudiante (y, posteriormente, colega de 20 años) en una fiesta en Londres y él me dijo que debía conseguir un trabajo en publicidad, como él. Debo admitir la facilidad con la que me dejé convencer por su argumento de venta, que a grandes rasgos decía: ‘es muy divertido, las chicas son hermosas y a todo el mundo le gusta tomar una copa después del trabajo, y en ocasiones, durante la comida’”, recuerda Proctor.

Era una versión londinense de Mad Men, aunque él no lo sabía en ese momento. El lunes por la mañana, escribió a las primeras 10 agencias de publicidad que encontró en el directorio telefónico. Dos semanas más tarde, terminó consiguiendo un trabajo en una agencia llamada Everett’s, que hace tiempo dejó de existir.

“En realidad no sabía qué esperar, en parte por ingenuidad, quizá por un toque de arrogancia y en parte por la maravillosa naturalidad que parece darle siempre a los jóvenes una gran compañía. Simplemente asumí mi papel y comencé a escribir avisos publicitarios. Sí, estaba un poco desconcertado el primer día y encontré en mi escritorio lo que más tarde se me informó que era un computador (o más bien, una calculadora muy corpulenta), y no un lápiz y una libreta”, dice Proctor .

La agencia le explicó que pasaría tiempo en cada departamento y le describió –con gran alivio para Proctor– que hacía cada uno de ellos. Como explica Proctor, el mundo publicitario era notablemente informal en aquellos días; su entrevista había terminado en un par de copas en el pub local, que eventualmente llevaron a un puesto en el departamento de planificación de medios. “Al día de hoy sigue siendo cierto que me ofrecieron el trabajo porque sólo hablamos de rugby (Proctor era un hábil jugador en la Universidad) y nunca mencionamos el trabajo”.

Proctor pasaría por una larga lista de agencias de publicidad hasta llegar a la venerada J.Walter Thompson en Londres. “Fue allí –y sin ningún tipo de planificación en particular– que hice el salto a un puesto directivo y con el tiempo me convertí en CEO. Me uní como jefe del grupo de medios con unas pocas grandes cuentas que eran importantes para la compañía, lo que me dio mucho más exposición a la alta dirección desde muy joven. Escalé rápidamente y terminé dirigiendo la compañía a los 35 años”, dice Proctor.

Fue extraordinario que alguien en los medios de comunicación terminara dirigiendo una agencia de publicidad. Era un nombramiento arriesgado y poco convencional y Proctor recuerda varias conversaciones incómodas con altos directores que se encargaron de darle un sermón sobre la compañía y cómo dirigirla. Durante su carrera de 6 años como CEO, la que se caracterizó por un fuerte crecimiento, Proctor fue capaz de perfeccionar sus habilidades directivas e interpersonales que lo posicionarían en su rol actual a la cabeza de GroupM.

Los días en los que las agencias de publicidad estaban completamente integradas, que planificaban, hacían el trabajo creativo y la programación en medios bajo un mismo techo, como lo hacía JWT en aquella época, estarían bajo una creciente presión para dividir los servicios.

“JWT era una agencia muy tradicional, y lo digo con gran respeto y afecto. Era tradicional en el sentido de que fue construida sobre la creencia de que el mejor consejo que podría recibir un cliente debía provenir de una compañía que pudiera mirar toda la gama de servicios de marketing, pero hacerlo desde una plataforma única e integrada”, dice Proctor.

Por lo tanto, cuando los profesionales de los medios de comunicación empezaron a organizar sus propias agencias para especializarse y ampliar sus servicios, JWT tuvo que cambiar también. Sir Martin Sorrell, CEO de WPP –la empresa matriz de JWT–, y uno de los arquitectos del holding moderno, coincidió con la idea de que era momento de realizar un cambio fundamental en la estructura publicitaria, y WPP comenzó a realizar sus propios movimientos para construir marcas de servicio separadas. Proctor se convertiría en el primer empleado de la primera agencia de medios de WPP, que se llamó Mindshare.

“Nuestros competidores en esa época –los independientes y los negocios en red Carat y Zenith– eran conocidos por ser extremadamente agudos en el lado de la compra y la transacción. En gran medida ésa era su principal ventaja. Nos pareció que como participantes que llegaban relativamente tarde al juego, sólo imitar la primera ola sería un error. Empezamos diciendo ‘vamos a vender una empresa más amplia’, una que ofreciera analítica, econometría, contenido, planificación de comunicaciones, patrocinios, marketing deportivo; todo el espectro de servicios de planificación de medios en lugar de sólo la compra. La llamamos ‘La casa de los medios’”, dice Proctor.

Proctor y el equipo sabían que el volumen y el peso no serían suficientes. También necesitaban convertirse en líderes de opinión en el campo para diferenciarse y construir su marca. Ese punto de diferencia se resume como “la aplicación inteligente de la escala”. La revista Campaign resumió a la perfección el cambio: “Las cadenas de medios de comunicación se están posicionando aún más cerca del centro del proceso de toma de decisiones de comunicaciones y más cerca de las salas de reuniones de los clientes. Mindshare fue lanzada al prometer una solución de comunicaciones, aprovechando los recursos de su matriz WPP. Se ha instalado en una posición envidiable dado que las otras cadenas están trabajando para copiarle.” Rupert Murdoch dijo: “Mindshare es la idea correcta en el momento correcto.”

Al elegir un nombre distintivo, apostar fuerte por la marca, indicar claramente sus ambiciones, sus planes de negocio, su vocabulario, su cultura e incluso su propia apariencia, Proctor intentó establecer una norma cultural que se convertiría en una global en lugar de dejar que se diera de forma casual. “Había aprendido el valor de la marca corporativa en JWT”, recuerda.

“Había tomado el trabajo en septiembre y arrendé un piso en las oficinas de JWT en Berkeley Square (¡yo mismo hice las negociaciones!) y pasé un par de meses definiendo nuestra estrategia. Empezamos a trabajar primero en Asia, simplemente porque ahí era donde había más entusiasmo y donde las líneas de resistencia eran más débiles”. Después Mindshare tomó esa idea y la llevó a Occidente. Primero a Europa, y luego a América Latina, con éxito creciente.

“Siempre supimos que al entrar en el mercado estadounidense sería de gran ayuda contratar al ‘Mr. Big’ de los medios estadounidenses. Fue ahí que llegó Irwin Gotlieb a la dirección. La implementación mundial en su conjunto había tomado 3 años”, dice Proctor.

“Creo que como grupo siempre hubo internamente un ambiente de gran colaboración. Sir Martin habla mucho acerca de cómo todavía hay mucho trabajo por hacer en el ámbito de la colaboración y tiene razón, nunca se puede tener demasiada. Entendimos (por necesidad) que la amplitud de los diferentes tipos de agencias que tenía WPP, incluso hace 18 años, eran una ventaja competitiva. Tuvimos suerte de ser bendecidos con las ventajas de una casa matriz enorme, de una una gran colaboración y apoyo en WPP”.

Proctor cree que la única área de los servicios de marketing que se beneficia de verdad de una consolidación de escala es la de los medios de comunicación. Las agencias de publicidad o de diseño o de relaciones públicas no requieren de escala para ser excelentes. La administración de inversiones en medios sí.

Con la enorme necesidad de datos y las inversiones en tecnología, así como los beneficios del poder de compra, las agencias de medios requieren escala, algo que una sola agencia es incapaz de proveer. GroupM nació como una empresa interna de servicios de medios para el holding, una que preparaba el camino para crecer y adquirir nuevos negocios de medios.

¿Qué hay del futuro de Dom y GroupM?

Alguna vez todos los servicios de las agencias de marketing estuvieron bajo un mismo techo, como cuando Proctor era CEO de JWT. Eso incluía su capacidad de investigación, y, según Proctor, un servicio completo significaba incluso proporcionar cocinas para experimentar con diferentes recetas para sus clientes. Proctor ve en el futuro de las agencias el cierre de un nuevo círculo, en donde el concepto de servicio completo sea recreado en un lenguaje más moderno, donde se ofrezca tecnología y almacenes de datos en lugar de cocinas y salas de investigación.

Proctor menciona la designación de Brian Lesser, ex director general de programática en Xaxis, el negocio de medios propiedad de GrupM, como nuevo jefe de GroupM Norteamérica como un indicador de cómo la compañía avanza en términos de su compromiso e inversiones en tecnología y datos. Xaxis usa la ciencia y la tecnología de datos para encontrar y ofrecer anuncios a audiencias y marcas que se vuelven cada vez más fragmentadas y elusivas. Y aunque los datos siempre han estado en el corazón del desarrollo de planes de medios para los clientes de GroupM, la ciencia y la tecnología para el aprovechamiento de los datos y la entrega eficiente de avisos a través de un espectro de medios están aumentando, y empujan una evolución del negocio que toca a todas las personas y los procesos.

“Otro indicador es el tipo de adquisiciones y el tipo de empresas con las que hemos estado anunciando asociaciones. Éstas incluirán asociaciones con empresas como BuzzFeed y FullScreen, que es una empresa de desarrollo de contenido enfocada en influencers. O con Network Insights, que es una empresa que hace profundos análisis en redes sociales para determinar los puntos de vista de todo el público”, dice Proctor.

Ya sea a través de adquisiciones o asociaciones, Proctor ve que GroupM se enfoca en empresas que vienen de un ecosistema tecnológico de uso intensivo de datos.

“Me gustaría ver a las agencias de medios y a las empresas especializadas que componen el grupo (Mindshare, MEC, MediaCom, Maxus, Xaxis, ESP, Essece y otras) continúen prosperando con sus perspectivas y sus propuestas de valor únicas. Como colectivo, espero ver a GroupM continuar con su formidable posición como líder de la industria y que nuestros esfuerzos actuales abonen a la mejor a del mercado digital con una mayor integridad en torno a la visibilidad, la medición, la lucha contra el fraude y contra la piratería”.

“Éste siempre ha sido un gran negocio en el cual trabajar. Es una industria que hace la diferencia para sus clientes y es algo de lo que no hablamos lo suficiente: La importancia de lo que hacemos. Cuando estamos en nuestro mejor momento, somos vitales, valiosos y divertidos”, concluye Proctor.

Bogotá, Colombia. 25 marzo, 2016. Como un paso importante en el tema del cuidado de la información y el derecho al buen nombre de una persona calificó el senador Jaime Amín, la decisión de la Corte Constitucional en la que ordenó a una usuaria de Facebook que rectificara en la red social, un comentario en el que acusa a otra persona de no pagarle un dinero.

El senador Amín agregó que si bien Colombia ha avanzado bastante en la legislación e interpretación de la ley en casos donde el medio es la Internet, todavía es necesario seguir avanzando.

Por ello, en el Senado se presentó el proyecto para modificar varios artículos de la Ley 1581, con el que se quiere dar mayores poderes a las autoridades colombianas para investigar a las empresas que recolectan información de los colombianos y que no tienen sede en el país. 85% de los datos que Facebook recoje son de personas fuera de Estados Unidos.

“Por ejemplo, un ciudadano que tenga problemas con una empresa que recolecte información suya como las redes sociales, podría quedar en el limbo ya que en ausencia de regulación no habría forma de hacer la investigación y realizar las sanciones a las que podría o no haber lugar”, indicó el senador.

Y aunque el caso que investigó la Corte es entre una persona que usa una red social para hablar sobre otra, toma importancia la necesidad de imponer límites a la libertad de expresión en las redes sociales justamente como lo recordó la corporación.

Posición de la Corte

Esto dijo la Corte Constitucional acerca del caso donde una persona escribía en contra de otra que le debía dinero. “Aunque la demandada alegue que la publicación hace parte del ejercicio de su derecho a la libertad de expresión, dicho mensaje atenta contra el derecho a la intimidad de la actora, no solo porque expone al público un dato personal como lo es una supuesta negligencia en el cumplimiento de sus obligaciones, lo que hace parte de su esfera privada, sino también porque la accionante no manifestó su autorización para que dicha información fuera revelada”.

Para el director del Observatorio de Protección de Datos Personales de la Universidad de los Andes, Nelson Remolina, lo que realizó la Corte Constitucional fue aplicar la normatividad que existe desde 1992, en la que se indica que temas como el comportamiento de pago de alguien es información semiprivada, es decir, se requiere de la autorización de la persona deudora para publicar, no se puede hacer de cualquier manera.

“Por muy loable y legítimo que sea el comentario de la persona, no podía publicar esa información. Además, la Internet y el acceso a la misma hace que esa información puede llegar a miles”, indica Remolina.

Añade el director que debe ser un propósito abrir puertas a los derechos de los colombianos en la Internet y que esto sea real y efectivo.

Por eso es tan importante tanto la ponencia de la Corte Constitucional y lo que ordena como avanzar en la regulación en el mundo virtual a través de las leyes.

• En Chile hay 11 millones de cuentas de Facebook. Sin embargo, es necesario diversificar la presencia de marca en otras como Instagram, Twitter, LinkedIn y Snapchat, donde también está la atención de distintos grupos de personas, explicó Manu Chatlani, director ejecutivo de Jelly.

Descargar informe.

Santiago, Chile. 24 marzo, 2016. Más de un 80% de las empresas chilenas reconoce que Facebook es la principal red social donde está su marca. En un distinto segundo lugar aparece Twitter con un 8%. Éstas son dos de las principales conclusiones del estudio “Inmersión, Diagnóstico de Empresas y Redes Sociales” (www.jelly.cl/inmersion) realizado por la agencia digital Jelly en conjunto Cadem a más de 230 directores, gerentes comerciales, de marketing y de marketing digital de más de 12 industrias, como las de consumo masivo, retail, financiera y telecomunicaciones.

“Facebook es la reina madre a nivel mundial y en Chile pasa lo mismo: tienen 11 millones de cuentas. Eso sí, apostar todas las fichas a una red social es un error. Hay que estar donde está la atención de distintos grupos de personas, por lo que hay que pensar en Instagram, Twitter, LinkedIn y Snapchat. Donde está la atención, deben estar las marcas”, explicó Manu Chatlani, director ejecutivo de Jelly.

En este sentido, el sondeo confirma la relevancia que tiene la incorporación de las redes sociales en las estrategias de marketing y venta de las empresas. De hecho, el 67% de los altos ejecutivos encuestados reconocen que sus decisiones personales de compra están fuertemente influidas por los contenidos que ven en las redes sociales en las que participan.

“Llama profundamente la atención que, por un lado, el comportamiento de los altos ejecutivos entrevistados, corrobora la importancia que tiene digital y la redes sociales para generar decisiones de compra pero que eso no necesariamente se ve reflejado a la hora de localizar los presupuestos de la compañía. Por un lado piensan como consumidores y luego dejan ese mindset a la hora de tomar decisiones, explicó Roberto Izikson, Gerente Asuntos Públicos y Comunicaciones Cadem.

Además de la penetración de Facebook en Chile, Twitter cuenta con 5 millones de cuentas, LinkedIn con 3,4 millones de usuarios y Spotify con 4,5 millones.

Es tal la explosión y penetración de las RR.SS. en los últimos años, que las empresas están apuntando fuerte de cara a este año. El 65% de los encuestados asegura que en 2016 aumentará la inversión respecto de 2015 y el 80% reconoce que privilegiaría en el mundo digital si tuviera que enfrentar alguna restricción presupuestaria.

No obstante el convencimiento que los ejecutivos tienen del creciente rol del marketing digital y las redes sociales en el crecimiento del negocio, los medios tradicionales aún concentran la mitad de la inversión que las empresas destinan a la promoción de los productos y servicios. Y es aquí donde tenemos una contradicción.

“Todavía hay miedo y aversión a salirse del molde de comunicación tradicional y apostar fuerte a digital. El teléfono hoy es la primera pantalla, equivalente a lo que fue la TV entre 1960 y 2007. El foco debería ser crear contenidos y experiencias en el teléfono. Salir a hablar y hacer marketing 1 a 1. Estar donde están las personas”, explicó Chatlani. “Además, el destino de la inversión debería estar en la generación del contenido y no en la distribución del mismo. Los banners no sirven para nada”, sentenció.

• Los CEO que se preparan para el futuro reescriben la estrategia tradicional de su compañía con un tinte digital, en un proceso que tiene que pasar por 7 fases.

EE.UU. 23 marzo, 2016. Rebeca, quien es CEO de una compañía productora de alimentos, le inquieta un tema que hoy está en boca de todos: la transformación digital.

Y hace poco hubo un “boom” del tema en los medios de comunicación, debido a la celebración del Foro de Davos (World Economic Forum) en Suiza, cuyo tema central era la Cuarta Revolución Industrial, que bien podría decirse que es la transformación digital aplicada en todos los sectores industriales.

Rebeca, quien había estado leyendo acerca del tema, previo al evento y durante el mismo, no tenía en mente con exactitud qué le correspondía hacer a ella como CEO. “¿esto ya es una realidad? –se preguntaba ella–, ¿qué debo hacer yo para asumir el liderazgo?, ¿cómo empezar? y ¿por dónde seguir?”

Sin duda, los CEO son pieza fundamental para que las organizaciones aprovechen el escenario de la economía digital y lleven a cabo estrategias de transformación digital en sus negocios.

De hecho, para 2017 uno de cada 3 CEO de las 3.000 compañías más grandes en América Latina pondrá la transformación digital como base de su estrategia corporativa, de acuerdo con IDC Latinoamérica.

Pero, ¿cómo hacerlo? Quizás ésa es la pregunta de muchos CEO. Analistas sugieren las siguientes iniciativas que pueden ayudar a cualquier director general a adoptar la transformación digital y prepararse para el futuro.

Mucho más que sólo tecnología, la colaboración lo es todo

Las tecnologías de la información y la comunicación están permeando los negocios rápidamente; sin embargo, no por el hecho de implementar alguna aplicación puedes decir que tu negocio está adoptando la transformación digital. Esta realidad o condición va mucho más allá, pues tiene que ver con una estrategia de innovación en que la tecnología esté alineada a la cultura organizacional, los procesos de negocio y el talento humano, con el fin de que las compañías sean capaces de responder con agilidad y eficacia a este cambiante mundo de los negocios. También es fundamental considerar la colaboración entre los diferentes departamentos y equipos al interior de la organización.

¿Por que ganó el equipo francés de damas la posta 4 x 400? Equipo que no era el favorito, ya que sus integrantes no tenían los tiempos record individualmente. Ganaron porque la colaboración entre sus integrantes fue superior a la de sus adversarias. Aquí pueden ver el extraordinario final de la carrera:

 

Toma el liderazgo

De acuerdo con un informe de Forrester, 39% de los CEO creen que deberían ser ellos mismos quienes determinen la estrategia digital de sus compañías, aunque sólo 26% del resto de ejecutivos piensan que su CEO tiene realmente esa estrategia digital bien definida y liderada. Como CEO debes ser consciente de que eres el líder de la transformación digital en tu organización, así que toma el liderazgo y decídete a crear un caso de negocio irresistible para llevar a cabo este cambio. Tu reto será persuadir al Directorio para conseguir las inversiones necesarias, pero además sensibilizar al resto de la organización de que tu idea logrará mejoras y cambios radicales.

Diseña tu propia estrategia

Si bien la base y los conceptos son aplicables para cualquier organización, es imposible hablar de una estrategia única o común para ejecutar la transformación digital. ¿Por qué? Sencillamente porque todas las organizaciones son diferentes en términos de su industria, mercados, procesos, objetivos de negocio, etcétera. Los modelos que a otras organizaciones les funcionan no necesariamente serán eficientes para ti. Es por ello que necesitas desarrollar tu propia estrategia de transformación digital, según las características que requiera tu negocio y las metas a alcanzar.

Necesitarás un CDO – chief digital officer

Algunas compañías están dejando a sus CIO (chief information officer) la gran responsabilidad de liderar la transformación digital, lo cual no es lo más recomendable, pues tu negocio no puede ser transformado con una responsabilidad a medias; requiere de alguien que le dedique el 100%. Si no estás convencido plenamente de contratar a una nueva persona para el puesto, una buena alternativa es que tu CMO (chief marketing officer) o CIO dejen sus funciones actuales para asumir el nuevo rol. Cifras de PwC señalan que 8 de cada 10 CDO han sido contratados entre 2012 y 2015, lo que refleja su crecimiento en los últimos años. Tu director digital, gerente de servicios digitales o como decidas llamarlo, tendrá la función de actuar como una extensión tuya para conectar con los accionistas tanto internos como externos, ser agente de gestión del cambio, habilitar una cultura digital y ejecutar la estrategia digital.

No olvides el rol del talento humano

Quizás el concepto de transformación digital por sí mismo es susceptible de malinterpretarse, ocasionando que el foco de la transformación sea el área de TI u operaciones. ¡Error! Aunque pareciera que el término nada tiene que ver con los recursos humanos, es todo lo contrario; de hecho, las personas son quienes tienen el mayor peso en cualquier proceso de cambio y transformación, así que no olvides considerarlos y darles un lugar privilegiado al poner en marcha tu estrategia. Como ves, tus líderes de recursos humanos tendrán también un rol fundamental como agentes de cambio para lograr el engagement de tus colaboradores y facilitar la transformación.

Avanza en tu estrategia siguiendo un programa doble

La idea de esto es mantener un buen balance entre el negocio tradicional y las nuevas capacidades digitales, con el fin de ir avanzando hacia una plena integración. Mantener en marcha las estrategias de forma tradicional te permitirá seguir expandiendo el negocio, lo cual te aporta dinero y valor. Por otra parte, identifica áreas de negocio que son vulnerables a nuevos competidores y que serían impactadas de forma positiva por tu estrategia digital.

Promueve una cultura basada en los datos

Los datos se han convertido en la piedra angular de los negocios, y eso es algo que muchas organizaciones ya conocen. Hoy, las compañías exitosas están poniendo los datos en el centro de su estrategia de negocios, ya que su potencial es enorme para la toma de decisiones. Extraer el valor de los datos, aprovechar su potencial para generar conocimiento y convertirlos en oportunidades de negocio son elementos esenciales que deben estar presentes en tu estrategia de transformación digital.

Una frase célebre de Warren Bennis, considerado por algunos como el padre del liderazgo, dice: “El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”. Por ello, como CEO debes saber que tu función es “reescribir” la estrategia tradicional de tu compañía con un tinte digital, pero para esto primero necesitas aceptar que el cambio depende de ti. Necesitas tener en claro que el desarrollo digital está dando forma al futuro de tu industria, tu negocio y tu propio rol como cabeza de la organización. Esto te ayudará a estar mejor preparado para transformar tu negocio tradicional y estar al ritmo de la disrupción digital.

Recuerda que si decides embarcarte en el viaje de la transformación digital requerirás determinación y tiempo, y deberás redoblar esfuerzos cuando sea necesario para abordar este gran desafío. Pero lo mejor de todo es que, al hacerlo, te convertirás en un CEO que está transformando su empresa para proyectarla más allá de su negocio.

• La mejor cámara en el mercado, el regreso de la expansión de memoria y su resistencia al agua hacen de este smartphone uno de los mejores de 2016.

Seúl, Corea del Sur. 22 marzo, 2016. Samsung tuvo un buen 2015 en el departamento de teléfonos inteligentes, pero uno malo en el segmento de gama alta. Aunque la empresa coreana logró vender 324,8 millones de dispositivos en el año –afianzándose como la marca líder a nivel mundial–, sus Galaxy S6 simplemente no se movieron tanto como esperaban los analistas.

Las razones del éxito acotado de los S6 son diversas e incluyen la maduración de grandes mercados, entre éstos algunos de los emergentes, y la desaceleración de la economía global, pero en buena parte Samsung fue responsable de ese bajo impacto: a pesar de que sus teléfonos eran de lo más atractivos que había fabricado hasta el momento, les fueron retiradas dos funciones que seducían a los usuarios: memoria expandible y resistencia al agua. También sigue faltando el poder eliminar las apps preinstaladas que ocupan demasiada memoria, y que la mayoría de las persona no utiliza.

Ahora, Samsung pretende enmendar y recuperar lo que le corresponde, y lo hace con dos dignos competidores al título del teléfono del año, presentados hace unas semanas en el Mobile World Congress de Barcelona.

Diseño y terminaciones: En este departamento las variaciones son mínimas, y de hecho se reducen a dos: el borde de la cámara principal se ha eliminado y las diferencias de tamaño ahora también son de modelo. El Galaxy S7 tiene una pantalla de 5,1 pulgadas y la del Galaxy S7 edge tiene una de 5,5. Adiós al edge +. En cuanto a los materiales, el marco de aluminio y el Corning Gorilla Glass 4 siguen siendo las constantes.

Resistencia: Muchos usuarios ya han perdido la cuenta del número de veces que sus smartphones se les han caído al agua. Los S7 también tienen certificación IP68, lo que los hace resistentes al polvo y capaces de permanecer hasta 30 minutos a una profundidad máxima de 1,5 metros. Lo único que le falta a los Galaxy S7 es una pantalla inastillable.

Cámara: Este es el avance más significativo con respecto a la generación pasada. Aunque Samsung decidió hacer un downgrade, de los 16 megapixeles con f1.9 de la cámara del S6 a los 12 del S7 con f1.7 (menor la longitud focal de un lente, mayor la cantidad de luz que entra por él). Así, en este caso menos es más. La calidad de las imágenes entregadas por el sensor es claramente superior a la de la generación pasada, particularmente en condiciones de poca luz.

En el departamento de video, el S7 puede grabar en 4K y tomar fotos de 9 megapixeles de forma simultánea, capturar video a 1080 a 60 fps o en 720 a 240 fps.

Pantalla: Desde la generación pasada: la línea Galaxy tiene los mejores displays en el mercado hoy, y el S7 edge es una muestra más. La pantalla Quad HD (1440 x 2560 pixeles, 534 ppp) súper AMOLED de 5,5 pulgadas entrega negros profundos y colores con alto contraste y brillo.

La séptima generación de la línea Galaxy tiene pantallas siempre encendidas, que muestran la hora y las notificaciones que el usuario decida. Permite a los usuarios poder estar siempre al pendiente de las notificaciones que llegan a su teléfono sin la necesidad de tener que estarlo encendiendo y gastando la batería.

Si los rumores son ciertos, pueden esperar ver más teléfonos con el display de doble borde curvo del S7 edge, incluyendo modelos de Huawei, Xiaomi y vivo.

Rendimiento: Aunque la gran mayoría de los teléfonos de gama alta tienen potencia de sobra para las tareas cotidianas, los chips que tienen integrados sí hacen la diferencia cuando se trata de funciones específicas y muy demandantes, como grabar video en 4K o correr juegos o animaciones en 3D. Samsung anunció que los Galaxy S7 volverían a usar un procesador Qualcomm –luego de abandonarlo para el S6 a favor del Exynos, fabricado por ellos mismos–, pero sólo en algunos mercados.

Aun así, el Exynos 8890 Octa a 2.3 y 1.6 GHz, combinado con sus 4 GB en RAM, son más que suficientes para hacer prácticamente todo lo que uno se imagine con el S7.

Almacenamiento: Sí, los rumores eran ciertos, Samsung se encontró en la encrucijada de mantener la muy lucrativa estrategia de ofrecer varios modelos con almacenamiento fijo (copiada a Apple, por cierto) y perder clientes, o atraer a más compradores permitiéndoles expandir el espacio a su antojo. Afortunadamente para los fans de la flexibilidad, optó por lo segundo. Regocíjense con sus 32 GB de almacenamiento interno expandible hasta 200 GB a través de una tarjeta micro SD.

Batería: Aunque no son espectaculares, sus 3.600 mAh son suficientes para terminar el día con algo de carga en el tanque. La carga rápida y el cargador inalámbrico ayudan, pero si eres fan de las baterías removibles, lamentamos decirte que Samsung aún no decide regresarlas a sus modelos premium. Aun así, los S7 están entre los más rendidores.

El puerto de carga es el viejo conocido micro USB. Samsung pudo haber optado por el USB C que ya hemos visto en el Nexus 5X de LG y que incluye el G5 de LG, pero no. El hecho no resulta particularmente grave, pero era una excelente oportunidad para impulsar el nuevo estándar, en vez de continuar posponiendo lo inminente.

Seguridad: El lector de huella digital asegura que nadie podrá ponerle las manos a nuestra información, y eventualmente permitirá hacer pagos seguros (ya es posible hacerlo con PayPal, y Samsung Pay irá expandiéndose mundialmente pais a pais), y la plataforma Knox hará lo propio para separar nuestros datos de los de la empresa, haciendo de los S7 más atractivos para el mercado corporativo.

Samsung apuesta por la Internet de las Cosas

“Lo que buscamos con estos nuevos teléfonos es ofrecer a las personas cada vez mejores experiencias, estos smartphones nos están llevando hacia un nuevo mundo de posibilidades, entre ellas la Internet de las Cosas (IoT)”, indicó HS Jo, presidente de Samsung México. Jo hablo de la capacidad específica que tienen estos teléfonos para cerrar el círculo de la IoT por el que está apostando la compañía y que hoy tiene en sus manos ya wearables como su smartwatch, dispositivos de realidad aumentada como Gear 360, además de algunos muebles de línea blanca como lavadoras o refrigeradores, que pueden ser manejados totalmente desde los smartphones.

De acuerdo con diversas consultoras tecnológicas, para 2020 habrá 500 millones de dispositivos conectados a la red, de los cuales solamente 17% serán computadores o teléfonos, el restante 83% formará parte de la llamada IoT. El Internet de las Cosas va más allá del hardware o software, significa para los dispositivos móviles convertirse en proveedores de servicios.

Fortalecer el ecosistema

Con estos nuevos equipos lo que se pretende es seguir reforzando el ecosistema de dispositivos con los que cuenta la compañía.

A partir de ahora disponible en México sistema Samsung Concierge, que brindará a la gente la oportunidad de solucionar cualquier problemática que tengan con sus dispositivos con apoyo telefónico.

Los dos nuevos teléfonos representan un cambio sustancial para la compañía en comparación con los modelos anteriores. El edge tiene un desempeño hasta casi 64% por encima de lo que presentó el año pasado.

Conclusión

Samsung parece haber comprendido que si algo no está roto no hay por qué arreglarlo. Los S7 son una muestra de ello, y en vez de plantear rediseños radicales resolvió mejor algunos de los aspectos menos fuertes de su propuesta.

Casi todo en los S7 son aciertos: sus dimensiones, las cámaras, el display, la carga inalámbrica y el cargador rápido, la memoria expandible y su resistencia al agua. Éste sería un Android perfecto si tuviera una pantalla inastillable, un puerto USB C y el Snapdragon 820 en todas sus versiones. Quizá para la próxima generación.

Finalmente, con precios aprox. de US$ 870 para el modelo S7 y US$ 1.000 para el S7 Edge podrían resultar demasiado elevados, pero, una vez más, estos son los mejores teléfonos Android de gama alta que podemos comprar hoy.

Madrid, España. 23 marzo, 2016. Según el IX Informe de Inversión Española en Iberoamérica 2016 desarrollado por IE BUSINESS SCHOOL con la colaboración de AIR FRANCE KLM revela que las ciudades preferidas para invertir y ubicar las oficinas centrales de estas empresas son:

1.- Ciudad de México en México

2.- Sao Paulo en Brasil

3.- Miami en Estados Unidos y Bogotá en Colombia

La Ciudad de México se consolida como la metrópoli más atractiva de la región a la hora de ubicar las operaciones centrales de las empresas españolas. La llegada de PYMEs, muchas de las cuales comienzan su aventura en América.

Por otra parte, los directivos españoles que van a trabajar en la región prefieren en primer lugar a:

1.- Miami

2.- Ciudad de México

3.- Sao Paulo

Los directivos calificaron a la primera con 8 puntos sobre 8 por su seguridad, su conexión aérea, la calidad de vida familia y el ocio; mientras a México y Sao Paulo les dieron 5 puntos debido a la inseguridad y una menor calificación en la calidad de vida.

En este rubro calificaron con 5 puntos a Santiago de Chile, Ciudad de Panamá a las cuales consideran les falta ofertas de ocio. Buenos Aires en Argentina también recibió 5 puntos pero la calificaron negativamente en la parte de seguridad.

Lima en Perú y Bogotá recibieron las calificaciones más bajas, 4 puntos, la primera por la falta de ocio y una valoración débil en seguridad y calidad de vida; mientras la segunda fue calificada negativamente en seguridad y una menor valoración en calidad de vida y ocio.

Juan Carlos Martinez Lazaro, director del informe, señala que a nueve años de realizarse este estudio se ha registrado una mejorar lenta pero firme en todas las valoraciones de las principales ciudad de la región, aunque la falta de seguridad sigue siendo el principal punto débil de algunas de ellas.

Casi todas las ciudades obtuvieron buenas calificaciones en conexión aérea. De hecho AIR FRANCE KLM está incrementando su capacidad hacia la Ciudad de México y empezó a operar su Airbus A380 a este destino, además opera su Boeing 787 Dreamliner hacia Río de Janeiro desde deciembre de 2015.

• Basta ver quienes son los dueños de la revista The Ecomonist para entender por que publican un articulo en contra de Trump.
• Newt Gingrich: “Trump no pasó por el proceso de iniciación”.

EE.UU. 22 marzo, 2016. Donald Trump, precandidato a la presidencia de Estados Unidos por el Partido Republicano, es considerado uno de los riesgos globales de 2016 si se convierte en presidente de la primera potencia mundial, de acuerdo con un informe de la Unidad de Inteligencia Económica de The Economist (EIU, por sus siglas en inglés).

La actitud hostil de Trump hacia el libre comercio, el trato que ha mostrado hacia México y China en particular, “podrían escalar en una guerra comercial”, advierte el informe que coloca al millonario en la posición 6 del top 10.

Donald Trump ganó la primaria del estado de la Florida, una victoria que dio un golpe letal a la campaña de su rival Marco Rubio y lo acercó a obtener la nominación presidencial del Partido Republicano de Estados Unidos.

A pesar de que el informe advierte que es poco probable que el empresario estadounidense de 69 años derrote en la elección presidencial a Hillary Clinton, quien sería candidata por el Partido Demócrata, también prevé que de ocurrir un ataque terrorista o una recesión económica sus probabilidades de llegar a la Casa Blanca podrían aumentar de forma considerable.

El top 10 de los riesgos globales para 2016, según EIU:

1. China experimenta un aterrizaje forzoso.
2. Intervenciones de Rusia en Ucrania y Siria preceden a una nueva “guerra fría”.
3. La volatilidad de las divisas podría afectar a empresas en los mercados emergentes.
4. Las presiones externas e internas que podrían fracturar a la Unión Europea (UE).
5. La salida de Grecia significaría el fin de la UE.
6. Donald Trump gana la elección presidencial de Estados Unidos.
7. La amenaza yihadista que podía desestabilizar la economía global.
8. La posibilidad de que Reino Unido salga de Europa.
9. Las tensiones en el mar de China Meridional.
10. Un colapso de las inversiones en el mercado petrolero.

Sin embargo, en una impactante y reveladora entrevista en Fox News, Newt Gingrich, ex presidente de la Cámara, explicó al publico estadounidense por qué el Establecimiento del GOP (Grand Old Party, un apodo para el Partido Republicano) tiene un problema con Donald Trump. Gingrich dijo que el Establecimiento ve a Donald Trump como una amenaza porque …

“Él es un extraño. Él no forma parte del club. Él es incontrolable”.

“No ha pasado por los ritos de iniciación”.

“Él nunca ha pertenecido a la sociedad secreta”.

Podríamos decir que a nivel mundial las mascaras de poderes ocultos y de personajes corruptos, tanto en el mundo político como empresarial,  están cayendo rápidamente.

La industria del comercio electrónico se dará cita este 14 de abril en el eCommerce DAY Santiago

• En el marco del 10 aniversario del Tour eCommerce DAY en la región, se da inicio a la gira 2016 este 14 de abril en Chile, con la realización del eCommerce DAY Santiago en su 8va versión.

• La temática central del evento será Omni-commerce. El eCommerce Day Santiago es organizado por la Cámara de Comercio de Santiago CCS ccs.cl y el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico (eInstituto) www.einstituto.org

Este año el Tour eCommerce DAY cumple 10 años y se llevará a cabo en 10 países de La Región: Chile, Argentina,  Bolivia, Colombia,   Costa   Rica, Ecuador,  México,  Paraguay,  Perú y Uruguay, convocando a expertos Nacionales e Internacionales en Comercio Electrónico y Negocios por Internet.

En Chile se realizará la 8va versión del evento, el próximo 14 de abril, donde los asistentes podrán capacitarse en las últimas tendencias en Comercio Electrónico y tendrán la oportunidad de interactuar con de 2.000 personas, anticipar escenarios y generar nuevas ideas para su empresa, PYME o emprendimiento.

“El enfoque tradicional del Comercio Electrónico ha ido madurando y mutando los últimos años, por eso celebramos espacios como el eCommerce DAY donde los profesionales pueden actualizarse de las últimas tendencias, aprender y hacer networking con los líderes de la industria. Este año la temática central será “Omni – Commerce”, con el fin de entender cómo administrar y sinergizar los diferentes puntos de contacto y canales de venta de una tienda online, sin procesos costosos, aprendiendo de los pioneros de la industria”, sostuvo Marcos Pueyrredon, presidente del Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico.

 

¿De qué se trata el eCommerce DAY Santiago? 

1. a) Charlas y talleres

Es un espacio de actualización profesional y networking compuesto de conferencias de alto nivel por la mañana y en la tarde talleres temáticos segmentados por nivel de conocimiento con reconocidos expertos en temáticas actuales y últimas tendencias sobre la Economía Digital y Negocios por Internet. Consulte el programa aquí:

http://www.ecommerceday.cl/2016/programa/

De manera permanente los asistentes podrán visitar el Salón Exposición donde distintas empresas expondrán soluciones y servicios para la industria digital.

 

1. b) Networking

Este año eCommerce Day contará con una innovadora aplicación móvil totalmente interactiva y desde la cual se podrá seguir el ritmo del evento.

También se inaugura un espacio de “Meet & Greet” con líderes de la industria, donde a través de encuentros personalizados se podrán abordar diferentes temáticas relacionadas con los negocios por Internet: tecnología, logística, medios de pago, marketing, Mobile, entre otros temas.

Durante la jornada también se realizarán otras actividades como:

• Networking Lounge
• Carteleras “Who is Here”
• eCommerce Night
• Landing Empresarial
• eCommerce Think Tank
• Coffee breaks y lunch de networking
• Ciclo Doctor Web

 

1. c) Premios y reconocimientos: eCommerce AWARD Chile y eCommerce Startup Competition

Durante el evento se llevará a cabo la entrega de los Premios eCommerce AWARD Chile 2016: un selecto Jurado Internacional elegirá en cada categoría a la empresa que por su desarrollo y aporte al Comercio Electrónico y Negocios por Internet sea la más destacada en Chile. Conozca las categorías y como postularse aquí: http://www.ecommerceaward.org/award/postulate/

 

Los emprendedores digitales chilenos también tienen un espacio en el evento, podrán postularse al eCommerce Startup Competition hasta el 7 de abril http://www.ecommerceday.cl/2016/ecommerce-start-up-competition-chile-2016/

• Lugar: CentroParque
• Ciudad: Santiago
• País: Chile
• Fecha: 14 abril, 2016
• Mayor información ingrese aquí.

Milan, Italia. 21 marzo, 2016. El CEO de Telecom Italia, Marco Patuano, presentó su dimisión tras semanas de especulaciones sobre su futuro en la empresa.

Su decisión se habría producido en momentos en que el principal accionista de Telecom Italia, Vivendi, ejerce una influencia cada vez mayor sobre la compañía.

La renuncia de Patuano podría ser formalizada en los próximos dos o tres días. Patuano, cuyo mandato expiraba en abril de 2017, no estuvo inmediatamente disponible para hacer comentarios.

Flavio Cattaneo, actual presidente ejecutivo de la firma ferroviaria italiana NTV y miembro del consejo de Telecom Italia, es el favorito para suceder a Patuano, que pidieron no ser identificadas.

NTV se negó a comentar sobre el tema, mientras que Cattaneo no estuvo inmediatamente disponible para hacer declaraciones.

El resto del directorio de Telecom Italia continuará en sus funciones y el presidente de la firma, Giuseppe Recchi, será el CEO hasta que se encuentre un reeplazante de Patuano. La indemnización por la salida de Patuano sería de alrededor de 7 millones de euros.

Las informaciones de prensa sobre la salida del directivo de 51 años de Telecom Italia habían estado circulando durante semanas, en medio de la presión para realizar una reestructuración por parte de Vivendi, que está dirigida por el magnate francés de las telecomunicaciones Vincent Bolloré, quien desea que la compañía se convierta en un gigante franco-italiano de medios y de telecomunicaciones.

Vivendi, tiene cuatro asientos en el directorio de Telecom Italia y la partida de Patuano será vista como una toma de mayor control sobre el tradicional operador de telecomunicaciones italiano.